Planificarea Resurselor Umane - Florin Rau

UNIVERSITATEA DE PETROL SI GAZE 

PLOIESTI 

CURSURI POSTUNIVERSITARE DE SPECIALIZARE IN 

MANAGEMENTUL PETROLULUI 

LUCRARE DE DISERTATIE 

COORDONATOR : PROFESOR UNIVERSITAR DOCTOR, 

CORNELIU RUSSU 

ABSOLVENT : ING. RAU FLORIN DORIAN 

PLOIESTI, 2004

UNIVERSITATEA DE PETROL SI GAZE PLOIESTI 

TEMA: 

PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE IN 

SUCURSALA “Y” 

COORDONATOR : PROFESOR UNIVERSITAR DOCTOR, 

CORNELIU RUSSU 

ABSOLVENT : ING. RAU FLORIN DORIAN 

PLOIESTI, 2004

C U P R I N S 

Introducere 1 

1. Bazele teoretice si metodologice ale planificarii resurselor umane 2 

1.1. Planificarea resurselor umane.Evolutie. Scop. Importanta 2 

1.2. Necesitatea si cerintele planificarii resurselor umane 3 

1.3. Planificarea resurselor umane. Actiuni necesare. Faze . 

Planul de asigurare a fortei de munca 4 

1.4. Dimensiunea functionala si temporala a planificarii resurselor umane 6 

1.5. Modele si metode de planificare a resurselor umane 7 

2. Conditia economico – financiara actuala a sucursalei Y 9 

2.1. Informatii generale despre organizatie 9 

2.2. Diagnosticul sintetic al functiei comerciale 11 

2.3. Diagnosticul sintetic al functiei de productie 12 

2.4. Diagnosticul sintetic al functiei de personal 18 

2.5. Diagnosticul sintetic al functiei financiar-contabile 30 

3. Planificarea resurselor umane 35 

3.1. Ipoteze utilizate la stabilirea necesarului de personal an 2004 36 

3.2. Stabilirea stabilirea necesarului de personal an 2004 36 

3.3. Planificarea acoperirii cu personal.Masuri reglare.Principii de reglare 36 

3.4. Concluzii privind planificarea personalului la nivelul sucursalei 42 

4. Concluzii. Propuneri 43 

5. Bibliografie 

6. Anexe 

Anexa 2. 1 – Evolutia productiei de tite, gaze, gazolina, titei echivalent in 

perioada 2001 – 2004 49 

Anexa 2. 2 – Evolutia numarului fizic total salariati in perioada ian.2001 - mai 2004 50 

Anexa 2. 3 – Evolutia numarului fizic muncitori in perioada ian.2001 - mai 2004 51 

Anexa 2. 4 – Evolutia numarului fizic maistri in perioada ian.2001 - mai 2004 52 

Anexa 2. 5 – Evolutia numarului fizic personal TA in perioada ian.2001 - mai 2004 53 

Anexa 2.6 – Intrarile si iesirile in perioada ian.2001 - mai 2004 total personal 54 

Anexa 2.7 – Iesirile de personal din care disciplinare in perioada ian.2001-mai 2004 

(total personal) 55 

Anexa 2.8 – Iesirile de personal pentru activitatea extractie si interventie in 

perioada ian.2001- mai 2004 (muncitori) 56 

Anexa 2.9 – Evolutia cheltuielilor de instruire in perioada 2001 - 2004 57 

Anexa 2.10 – Evolutia numarului de salariati instruiti in perioada 2001 - 2004 58 

Anexa 3. 1 – Necesar personal an 2004 59 

Planificarea resurselor umane in sucursala “Y” Florin RAU

Anexa 3. 3 – Componenta necesar personal an 2004 sectii extractie 60 

Anexa 3. 3 – Componenta necesar personal sectii servicii interne an 2004 61 

Anexa 3. 4 – Planificare muncitori activitate extractie , an 2004 62 

Anexa 3. 5 – Planificare personal TA activitate extractie , an 2004 63 

Anexa 3. 6 – Planificare resurse umane activitate interventie, an 2004 65 

Anexa 3. 7 – Planificare resurse umane activitate tratare, an 2004 66 

Anexa 3.8 – Planificare resurse umane activitate gaze, an 2004 67 

Anexa 3.9 – Planificare resurse umane activitate reparatii pompe adancime, an 2004 68 

Anexa 3.10 – Planificare resurse umane activitate reconditionari tubing, an 2004 69 

Anexa 3.11 – Planificare resurse umane activitate transporturi, an 2004 70 

Anexa 3.12 – Planificare resurse umane activitate servicii interne, an 2004 71 

Anexa 3.13 – Planificare resurse umane centralizator schimbari functii/meserii si 

miscari personal, an 2004 72 

Anexa 3.14 – Planificare resurse umane an 2004 personal pentru disponibilizare 73 

Planificarea resurselor umane in sucursala “Y” Florin RAU

INTRODUCERE 

Oamenii, cu experienta si cunostintele lor constituie cea mai pretioasa resursa 

de care dispune organizatia, dar si cea mai greu de administrat. 

Ca parte componenta a managementului resurselor umane, 

planificarea resurselor umane are o importanta deosebita in realizarea 

obiectivelor unei organizatii. 

Pe baza obiectivelor si a planurilor organizatiei, planificarea personalului 

estimeaza cererea viitoare de angajati (sub aspect cantitativ si calitativ), 

compara aceasta cerere cu forta de munca disponibila in organizatie si 

stabileste planuri de eliminare a diferentelor ce pot aparea intre cerere si 

oferta. 

Ideea aceste lucrari, a aparut de la observatia ca, pe fondul unor 

presiuni mari - datorate caracterului monoindustrial al zonei, fluctuatiei mari de 

personal, presiunilor locale si sindicale – combinate cu o organizare 

defectuoasa a productiei si acceptarea de catre Compania de Petrol “X” a 

pierderilor financiare, s-a ajuns ca, in prezent, in cadrul sucursalei “Y” sa 

existe un important numeric de personal, necorelat cu volumul real de 

activitate, cu efecte negative asupra rezultatelor economice ale organizatiei si 

atitudinii fata de munca a salariatilor. 

Obiectivele urmarite prin prezenta lucrare, sunt : 

� planificarea necesarului de personal prin metode cantitative, 

functie de volumul real de activitate prognozat ; 

� stabilirea modalitatilor de asigurare cu personal a tuturor 

activitatilor desfasurate in cadrul sucursalei ; 

� mentinerea cheltuielilor cu personalul in cadrul unor limite 

acceptabile ; 

� identificarea problemelor de personal ale organizatiei, inainte ca 

acestea sa se manifeste si, mai ales, sa se acutizeze ; 

Multumesc pentru sprijinul acordat in elaborarea prezentei lucrari 

indrumatorului de lucrare, dlui profesor universitar doctor, Corneliu Russu, 

sefilor de servicii/ sectii / ateliere din cadrul sucursalei “Y” si colegilor de 

compartiment . 

Planificarea resurselor umane in sucursala « Y » Florin RAU Pagina 1

1. BAZELE TEORETICE SI METODOLOGICE ALE PLANIFICARII 

RESURSELOR UMANE 

Planificarea resurselor umane. Evolutie. Scop. Importanta 

Pana la mijlocul celei de-a doua jumatati a secolului trecut, majoritatea 

organizatiilor acordau o atentie redusa planificarii resurselor umane, in raport 

cu celelalte laturi ale activitatii lor, motiv pentru care, frecvent, apareau 

necorelari intre necesarul si disponibilul de personal si dezechilibre in cadrul 

structurii interne a personalului (profesii / meserii / niveluri de pregatire / 

grupe de virsta ). 

Urmare acestui fapt, organizatiile si-au intensificat eforturile in acest 

domeniu si au inceput sa aplice sistemul de planificare a resurselor umane 

bazat pe metode de previziune din ce in ce mai riguroase. 

Progresiv, s-a definit si conturat scopul planificarii resurselor umane : 

asigurarea organizatiei, la momentul potrivit, cu personalul necesar, in 

structura adecvata pe profesii, meserii, grupe de virsta, niveluri de pregatire. 

Planificarea resurselor umane realizeaza concordanta dintre oferta de 

personal (din interiorul organizatiei sau din exteriorul ei) si cererea de 

personal a organizatiei (posturi ce vor aparea sau vor deveni vacante in 

perioada urmatoare). 

Planificarea resurselor umane este importanta, intrucat : 

� permite asigurarea din timp a personalului necesar organizatiei, 

previzionat in functie de dezvoltarea anticipata a evolutiei 

acesteia ; 

� asigura inscrierea costurilor cu personalul in limite judicioase ; 

� preintampina aparitia dezechilibrelor majore generate de 

inexistenta personalului necesar, sau de existenta 

supraefectivelor de personal, in raport cu nevoile reale impuse de 

volumul de activitate al organizatiei ; 

� ofera perspectiva clara a dezvoltarii resurselor umane ale 

organizatiei, a dezvoltarii personalitatii profesionale a fiecarui 

angajat. 

Planificarea resurselor umane cuprinde : 

� analiza situatiei prezente a resurselor existente in cadrul 

organizatiei ; 

� interpretarea previziunilor de dezvoltare a acesteia in termeni de 

cerinte viitoare de resurse de munca ; 

� definirea politicilor de dezvoltare a resurselor existente si de 

recrutare de noi cadre. 


Necesitatea si cerintele planificarii resurselor umane 

Necesitatea planificarii resurselor umane apare evidenta datorita duratei 

de timp care exista de obicei intre recunoasterea nevoii de a « ocupa » un 

post si gasirea persoanei calificate pentru acel post. Aceasta dificultate a 

gasirii “ peste noapte “ a angajatilor de care este nevoie, pune in pericol 

realizarea planurilor de dezvoltare a organizatiei. De aceea nevoile de resurse 

umane trebuie planificate si asigurate din timp. 

In incercarea de a satisface aceasta necesitate, organizatiile au inceput 

sa trateze planificarea resurselor umane ca pe o activitate importanta a 

managementului resurselor umane, cea care, potrivit schemei din figura 1.1, 

precede clar celelalte activitati componente ale M.R.U. 

Planificarea resurselor 

umane 

Identificarea si selectia 

cadrelor competente 

Salariati adaptati si com- 

petenti care poseda cunostinte 

si abilitati actualizate 

Recompensarea 

MEDIUL ORGANIZATIEI 

Figura 1.1. Schema procesului M.R.U. 

Recrutarea Selectia 

Reducerea 

personalului 

Orientarea Formarea si 

perfectionarea 

Aprecierea 

performantelor 

Salariati competenti si inalt performanti, 

capabili de a-si mentine performantele 

perioade lungi 

Sursa : Corneliu Russu, Ileana Gheorghe, Managementul resurselor umane, Ed. Tribuna 

Economica Bucuresti 2004, p.31, preluata din S. Robins, Mary Coulter, Management, 5-th edition, 

Prentice Hall, Uper Saddle River, New Jersey 07458, 1996. p. 375. 

Planificarea resurselor umane in sucursala « Y » Florin RAU Pagina 3 

Dezvoltarea 

carierelor

Necesitatea planificarii resurselor umane ale organizatiei apare cu 

pregnanta atunci cand se cauta raspunsul unor intrebari de genul : 

� de cati oameni si de ce fel de oameni este nevoie in organizatie ? 

� cat din personalul necesar poate fi acoperit din resursele interne ? 

� cat personal trebuie angajat din exterior si in ce structura ? 

� ce trebuie sa faca organizatia pentru a-si dezvolta resursele 

umane disponibile ? 

Cerintele planificarii rationale a resurselor umane la nivelul unei 

organizatii, sunt : 

� folosirea unor metode si tehnici de planificare evoluate, de 

factura stiintifica, singurele in masura sa asigure un grad adecvat 

de previziune a nevoilor si disponibilitatilor de resurse umane ; 

� implicarea in procesul planificarii a managerilor de la toate 

nivelurile ierarhice din cadrul organizatiei, si nu numai a 

compartimentului de resurse umane al acesteia ; 

� responsabilizarea intregului personal al organizatiei in furnizarea 

si colectarea datelor necesare efectuarii corespunzatoare si 

planificarii resurselor umane ; 

� efectuarea planificarii resurselor umane concomitent cu 

planificarea celorlalte activitati ale organizatiei (productie, livrare, 

aprovizionare, etc) ; 

� identificarea problemelor de personal ale organizatiei inainte ca 

acestea sa se manifeste si, mai ales, sa se acutizeze ; 

� integrarea organica a planificarii resurselor umane in planificarea 

organizationala de ansamblu, astfel incat sa se previzioneze 

corect, determinarile strategice globale ale organizatiei asupra 

strategiei functionale si politicilor de personal ale acesteia ; 

� asigurarea dezvoltarii personalitatii fiecarui angajat al organizatiei, 

a amplificarii potentialului lui productiv si creativ ; 

� asigurarea permanenta a organizarii flexibile a personalului 

organizatiei, prin dezvoltarea unor resurse umane flexibile si 

competitive, capabile sa faca fata unor cerinte dinamice si 

diversificate. 

Planificarea resurselor umane. Actiuni necesare. Faze. Planul de 

asigurare a fortei de munca. 

Dupa cum rezulta din definitia activitatii de planificare a resurselor 

umane ale organizatiei, aceasta activitate are rolul de a prevedea cerintele 

viitoare de resurse umane si de a stabili programe pentru acoperirea acestor 


cerinte cu personal, in numarul si structurile necesare (pe profesii, meserii, 

grupe de varsta, etc.) la momentele si in locurile potrivite. 

Planificarea resurselor umane cuprinde urmatoarele actiuni necesare : 

� identificarea profesiunilor si meseriilor specifice organizatiei, 

deficitare din punctul de vedere al acoperirii acestora in cadrul 

organizatiei, in raport cu cerintele reale, al disponibilitatilor, al 

perspectivelor ; 

� analiza virstei medii a personalului organizatiei ; 

� analiza fluctuatiei personalului pe compartimente/activitati, pe o 

perioada de 3-5 ani din trecut ; 

� compararea cerintelor cu disponibilitatile la nivel de 

compartimente/activitati si apoi centralizat pe ansamblul 

organizatiei, cel mai indicat pentru o perioada de 5 ani. 

Planificarea resurselor umane cuprinde urmatoarele faze : 

� evaluarea resurselor umane necesare in perspectiva, in functie de 

volumul previzionat al activitatii viitoare ; 

� analiza situatiei disponibilitatii cantitative si calitative a fortei de 

munca existente si a utilizarii acesteia ; 

� analiza posibilitatilor de asigurare din cadrul organizatiei a 

resurselor umane necesare ; 

� analiza posibilitatilor de asigurare din exteriorul organizatiei a 

diferentei ramasa neacoperita din resursele umane necesare ; 

� planificarea propriu-zisa a resurselor umane ; 

� stabilirea necesarului cantitativ pe profesii/meserii/virste, sexe ; 

� actualizarea permanenta a planului. 

Planul de asigurare a fortei de munca, cuprinde : 

1. planul de recrutare, care se elaboreaza diferentiat : 

� pentru muncitorii necalificati – pe termen scurt ; 

� pentru muncitorii calificati si personalul tehnic – pe termen 

de 2-3 ani ; 

� pentru cadrele de specialitate si cele de conducere – pe 

perioade de 5-10 ani ; 

2. planul de formare si perfectionare a personalului 


3. planul de promovare, la elaborarea caruia se tine cont de 

inventarul actualizat al cadrelor existente si al cadrelor 

susceptibile de a fi promovate in functii de conducere. 

Dimensiunea functionala si temporala a planificarii resurselor 

umane 

Procesul planificariii resurselor umane are doua dimensiuni principale : 

Dimensiunea functionala, care stabileste legatura dintre strategia 

organizatiei si strategia functionala / politicile derivate in domeniul resurselor 

umane. Aceasta dimensiune, reflecta modul in care este integrata strategia de 

personal in strategia generala a organizatiei . 

Practic, planificarea resurselor umane este parte inseparabila a 

planificarii organizationale, aceasta realitate fiind pusa in evidenta de schema 

propusa de L. Byars si L. Rue, redata in figura 1.2. 

Activitatea economica 

Concurenta 

Actiunea Guvernului 

Date istorice 

Altele 

Factorii de mediu 

si istorici 

Informatii de la diferitele 

subdiviziuni organizatorice 

Inventarul 

calificarilor 

Obiectivele 

organizatiei 

Necesitatile nete Somaj 

de resurse umane Pensionari 

premature 

Demisii 

voluntare 

Obiectivele 

subdivizi- 

unilor orga- 

nizatorice 

Calificarile 

si abilitatile 

necesare 

Decese Schimbari 

Concedieri anticipate 

Demisii 

Figura.1.2. Integrarea planificarii resurselor umane in planificarea organizationala 

Sursa : Corneliu Russu, Ileana Gheorghe, Managementul resurselor umane, Ed. Tribuna 

Economica Bucuresti 2004, p.74, preluata din L. Byars, L. Rue. Human Resource Management. Homewood 

IRWIN, Iliinois 60430, p. 113 


Cererea de 

resurse 

umane 

(numar , 

categorii) 

Recrutare Selectie Orientare Dezvoltare

Potrivit figurii, cand necesitatile nete de resurse umane ale organizatiei 

sunt pozitive, se urmeaza fluxul logic al activitatii M.R.U. Cand necesitatile 

nete sunt negative, se impun masuri de concedieri, pensionari anticipate, 

demisii voluntare, care trebuie sa se reflecte operativ in inventarul calificarilor. 

Dimensiunea temporala, in functie de planificarea resurselor umane 

poate fi : 

� planificare strategica (orizonturi de timp de 3-5 ani) 

� planificare operationala (orizonturi de 1-3 ani) 

Modele si metode de planificare a resurselor umane 

In figura 1.3 este prezentat modelul de planificare a resurselor umane 

sub impactul obiectivelor organizatiei, propus de H. Heneman si colaboratorii 

sai. 

Analiza necesitatilor Analiza disponibilitatilor 

(cererea) (oferta) 

Planurile de afaceri 

Planurile organizatiei 

Necesitatile 

previzionate de 

resurse umane 

Mediul extern si intern 

Echilibrare 

Obiective 

Planificarea actiunilor 

Figura. 1.3 schema procesului de planificare a resurselor umane sub impactul obiectivelor organizatiei ; 

Sursa : Corneliu Russu, Ileana Gheorghe, Managementul resurselor umane, Ed. Tribuna Economica 

Bucuresti 2004, p.76, preluata din H.Heneman et altii. Op.Cit. P. 210 


Resursele umane 

existente 

Pierderi.Miscari interne. 

Promovari 

Disponibilitatile 

previzionate de resurse 

umane

Previziunea necesarului de resurse umane. 

Metodele de determinare a necesitatilor viitoare de personal in functie de 

volumul previzionat al activitatii sunt de 2 feluri : 

a) INTUITIVE 

� estimari manageriale (care pot fi realizate de « sus in 

jos » sau de « jos in sus ») ; 

� metoda Delphi. Se bazeaza pe consultarea in mai multe 

randuri a unui grup de specialisti si urmareste folosirea 

sistematica a opiniilor acestora. 

b) CANTITATIVE 

� extrapolarea ; 

� tehnicile statistice ; 

� modelarea ; 

� analiza tendintelor . Permite estimarea necesitatilor viitoare 

de resurse pe baza informatiilor din perioade trecute ; 

� metoda studiului muncii. Permite stabilirea cantitatii de 

munca necesara efectuarii diferitelor sarcini si, prin 

insumare, necesara la nivelul unei activitati . 

Previziunea ofertei de resurse umane. 

Evaluarea ofertei de personal ia in considerare doua surse de personal : 

� cea interna (personalul organizatiei ) 

� cea externa (disponibila pe piata muncii). 

Analiza personalului disponibil se concentreaza asupra unor aspecte 

precum : 

� cati angajati sunt in organizatie ; 

� ce interese si calificari au ei ; 

� ce schimbari se anticipeaza in privinta lor. 

Analiza ofertei de angajati incepe cu o inventariere a resurselor umane 

ale firmei. « Stocul de calitati » este constituit ca o baza de date care reuneste 

informatii despre personalul disponibil al firmei, despre potentialul actual si de 

perspectiva al angajatilor. Pe baza acestor informatii se iau decizii de 

promovare sau transfer, pentru acoperirea unor posturi aparute in cadrul 

organizatiei. 

Previziunea necesarului net de personal 

Previziunea cererii nete de resurse umane, se efectueaza pe baza 

cererii de resurse umane, a informatiilor provenite de la diferitele subdiviziuni 


organizatorice, a inventarului calificarilor, precum si a schimbarilor anticipate 

din cadrul organizatiei (vezi figura 1.2) 

Dupa analiza necesarului de personal si a ofertei actuale de angajati din 

organizatie, se initiaza planuri de actiune pentru stabilirea unui echilibru intre 

cererea si oferta de personal. 

Cateodata, estimarile privind cererea si oferta de personal (ca numar 

total de angajati) sunt in echilibru, dar apar diferente intre acestea in ceea ce 

priveste distributia angajatilor pe diverse pozitii, calitati si compartimente. 

Echilibrul poate fi realizat prin transferul, promovarea sau instruirea 

personalului. 

Mai jos, sunt prezentate cateva solutii de eliminare a deficitului / 

surplusului de personal. 

Tipul de 

problema 

Deficit 

de personal 

Surplus 

de personal 

Tabelul nr. 1.1 

SOLUTII DE ELIMINARE A DEFICITULUI / SURPLUSULUI DE PERSONAL 

Optiuni pe termen lung Optiuni pe termen scurt 

� recrutari si selectii 

� instruiri 

� transferuri 

� promovari 

� inghetarea numarului 

de angajati actuali 

� transferuri 

� concedieri 

� iesiri la pensie 

� ore suplimentare 

� angajari part time 

� cresterea productivitatii 

� transferuri temporare 

� reducerea orelor suplimentare 

� renuntarea la angajatii 

part time 

� reducerea saptamanii de 

lucru 

� incetarea temporara a 

activitatii 

� posturi de lucru comune 

Sursa : Rentrop & Straton , Consilier Managementul resurselor umane, editia 2004, P27/013. 

2. CONDITIA ECONOMICO - FINANCIARA ACTUALA A 

SUCURSALEI Y 

Informatii generale despre organizatie 

Sucursala “Y” este o organizatie fără personalitate juridică în structura 

Companiei de Petrol X, care are în folosinţă mijloace fixe şi circulante, buget 

propriu de venituri şi cheltuieli, dispunând de forţa de muncă necesară 


îndeplinirii programelor de producţie, activităţilor comerciale şi financiar 

contabile ce-I revin, îndeplinind atribuţiile şi competenţele stabilite conform 

Regulamentului de Organizare şi Funcţionare al Companiei, cu următoarele 

limitări de competenţă : 

� nu poate încheia direct operaţiuni financiare pentru obţinere de 

subvenţii de la bugetul statului ; 

� nu poate efectua operaţiuni de comerţ exterior ; 

� nu poate vinde, concesiona, închiria sau licita locaţii de gestiune 

decât cu aprobarea Companiei. 

Sucursala “Y” are în componenţă următoarele schele: 

1. Schela A ; 

2. Schela B ; 

3. Schela C. 

Sucursala “Y” are ca obiect de activitate: 

� exploatarea raţională a zăcămintelor de ţiţei şi gaze; 

� extracţia ţiţeiului, a gazelor asociate şi libere, producţia de 

gazolină ; 

� distributie gaze ; 

� creşterea factorului de recuperare a hidrocarburilor din 

zacăminte; 

� lucrări de probe producţie, reparaţii şi intervenţii sonde; 

� aprovizionarea tehnico-materială impusă de relizarea 

operaţiunilor tehnologice şi a lucrărilor specifice; 

� activitate medicală şi socială pentru salariaţii proprii şi terţe 

persoane. 

In prezent, sucursala are urmatoarele litigii aflate pe rolul instantelor 

judecatoresti, in calitate de reclamanta : 



SITUATIA LITIGIILOR AFLATE PE ROLUL INSTANTELOR JUDECATORESTI 

Obiectul Instanta Parat Valoare Stadiul actual al adosarului 

dosarului 

lei 

Pretentii Judecatoria S.C.Parad S.A. 497.024.128 debit A fost legalizata si investita 

X 

Barlad 

497.024.128 sentinta cu formula executorie, 

penalitati 

urmeaza executarea silita. 

Lichidare Tribunalul S.C.Foraj Sonde 4.229.645.800 debit Unitatea s-a inscris pe linia 

judiciara si Y 

S.A. 

1.210.690.761 creditorilor, litigiul este in curs 

faliment 

penalitati 

de judecare. 

Sucursala “Y” realizeaza in prezent aproximativ 9 % din productia de 

titei a Companiei “X”.

Principalele dificultati cu care se confrunta sucursala “Y” : 

� existenta unui numar foarte mare de sonde cu debite mici ; 

� volumul redus al investitiilor aprobat de Companie pentru saparea 

de noi sonde, datorita nivelului modest al productiei si costului 

mare al sondelor, cost generat de : 

a) tectonica complicata care impune realizarea de sonde cu 

numar mare de coloane (3-4 coloane); 

b) duritatea mare a rocilor traversate ; 

c) tendinte de deviere naturala accentuate ; 

d) permeabilitate mica a unor formatiuni productive ; 

e) acces dificil in zona muntoasa ; 

� gradul mare de uzura al unitatilor de pompare, instalatiilor de 

interventie, conductelor de gaze, de amestec intre sonde si 

parcuri, intre parcuri si depozite de tratare ; 

� lipsa de cumparator pentru gazolina rezultata in procesul de 

conditionare a gazelor si inexistenta unei rampe de incarcare CF 

pentru acest produs pentru trimiterea lui la rafinariile din sistem ( 

pe baza unui studiu de fezabilitate intocmit deja, s-a aprobat 

deschiderea finantarii pentru aceasta investitie) ; 

� obligatia efectuarii preferentiale de prestatii de mentenanta cu 

Firma Menteserv SA, datorita contractului incheiat intre Companie 

si aceasta firma pe o durata de 5 ani, desi exista alti terti cu oferte 

mult mai avantajoase din punct de vedere financiar si al calitatii 

serviciilor ; 

� probleme de mediu, care afecteaza urmatorii factori de mediu : 

a) apa si solul (prin spargeri de conducte, deversari 

accidentale de produse petroliere in timpul operatiilor 

tehnologice, interventiilor la sonde, spargeri de rezervoare, 

spargeri coloane tubaj sonde, aparitia de neetanseitati in 

sistemul de transport si inmagazinare a titeiului si apei de 

zacamant, fisurarea batalelor, beciurilor sondelor, 

deteriorarea digurilor de rezervoare, etc.) 

b) aerul (compusi organici si volatili de la rezervoarele din 

parcuri, emisii de la bateriile de cazane – SO2, NO2 , 

emisii de la autovehiculele sucursalei pentru care se 

plateste lunar o taxa la fondul de mediu 

Diagnosticul sintetic al functiei comerciale 

Prin politica sa in domeniul livrarii productiei si aprovizionarii, sucursala 

“Y” isi propune : 


� livrarea ritmica a productiei de titei si gaze extrasa, cu 

respectarea stricta a conditiilor de calitate si cantitatilor prevazute 

in contracte ; 

� aprovizionarea continua, la termenele stabilite, in cantitatile 

necesare, cu respectarea cerintelor de calitate impuse, pentru 

asigurarea desfasurarii optime a procesului de productie ; 

� ca regula, aprovizionarea se face numai prin Sucursala Interna 

specializata a Companiei. Pentru materialele pe care Sucursala 

nu le poate asigura, se solicita aprobarea Companiei pentru 

achizitionare directa . 

TITEIUL – este livrat prin intermediul CONPET, la rafinariile din sistem. 

Transportul produsului se face pe CF. 

GAZE NATURALE libere si asociate sunt livrate la ROMGAZ si terti. O 

parte din gaze sunt distribuite prin retelele proprii de distributie, la diverse 

societati si persoane fizice. 

Dupa cum rezulta din politica enuntata, aprovizionarea apare ca un 

proces centralizat la nivelul Companiei 

Avantaje : 

� fonduri mari ce pot fi alocate aprovizionarii ; 

� posibilitatea de a oferi, in compensare, produse obtinute in cadrul 

Sucursalei « Y » ; 

� la valorile mari ale contractelor, se pot obtine discounturi si preturi 

mult mai favorabile ; 

Dezavantaje : 

� lipsa de flexibilitate a contractelor de furnizare -odata semnate, 

acestea nu mai permit modificarea cantitatilor, modificari care in 

practica intervin destul de frecvent, dat fiind dinamismul 

cerintelor ; 

� aprovizionarea, uneori, cu materiale de o slaba calitate, ce nu pot 

fi refuzate ; 

Diagnosticul sintetic al functiei de productie 

In domeniul productiei, sucursala « Y » isi propune : 

� realizarea productiei anuale planificata de titei si gaze prevazuta 

in contracte ; 

� exploatarea intensiva a fondului de sonde ; 

� extinderea retelei de distributie gaze ; 


� punerea in exploatare a unor noi capacitati de productie ; 

� cresterea factorului de recuperare a hidrocarburilor ; 

� cresterea productivitatii muncii ; 

� aplicarea de tehnici si tehnologii la nivelul secolului XXI. 

Produsul de baza – TITEIUL – extras in sectiile de extractie, este tratat 

in depozitele de tratare, pentru a fi adus in conditii standard de livrare 

In secundar, se extrag GAZE NATURALE libere si asociate. 

Pentru formarea unei imagini de ansamblu, redam ponderea actuala a 

fiecarui produs in total productie : 

%, Gaze echiv. titei, 

33% 

%, Titei, 67% 

Titei Gaze echiv. titei 

Figura 2.1 Ponderea cantitativa a produselor in total productie 

Trebuie mentionat nivelul in scadere permanenta al productiei de titei si 

gaze, care isi gaseste explicatia in declinul de productie, lipsa sondelor noi, 

dar si in mentinerea actualei organizari a sucursalei (3 schele de extractie la 

un nivel zilnic de titei foarte scazut). Se va consulta Anexa 2.1. « Evolutia 

productiei de titei, gaze, gazolina, titei echivalent in perioada 2001-2004 ». 

Au fost modernizate instalatiile de urmarire telemecanizata a sondelor, 

dar informatiile oferite de acestea privind functionarea echipamentului de fund 

si de suprafata al sondelor nu sunt folosite la intreaga lor valoare (nu s-a 

redus numarul operatiilor de interventie, nu s-a redus numarul de operatori 

liniori ). 

Au fost modernizate 9 parcuri de extractie : 

� Parc 100 (comasare parcuri 100, 20) – schela A; 

� Parc 20 (comasare parcuri 256, 20, 204 ) – schela A ; 

� Parc 201 – schela A ; 

� Parc 195 (comasare parcuri 115, 234,195 ) – schela B ; 

� Parc 114 (comasare parcuri 10, 11, 114 ) – schela B ; 


� Parc 9 comasare parcuri 8 , 65) – schela B ; 

� Parc 1 (comasare parcuri 1, 2, 3) – schela C ; 

� Parc 7 (comasare parcuri 4, 5, 7) – schela C ; 

� Parc 320 – schela C. 

Desi in urma modernizarii, au fost comasate parcuri, nu s-a inregistrat o 

scadere a numarului de operatori extractie (implicit a cheltuielilor salariale). 

Norma de amortizare a mijloacelor fixe este redata in tabelul 2.2. 

Trebuie mentionat ca valoarea normei reflecta amortizarea pe 5 luni 2004, iar 

valoarea de inventar este o valoare diminuata cu amortizarile anterioare 

anului 2004. 

NORMA DE AMORTIZARE A MIJLOACELOR FIXE 

GRUPA 

NORMA 

DE 

AMORTIZARE 

% 

0 3 

Constructii speciale sonde 7.67 

Alte cladiri si constructii 3.12 

Echipamente tehnologice 8.46 

Aparate, instalatii de masura si control 12.14 

Mijloace de transport 9.37 

Aparatura birotica,mobilier etc. 10.51 

TOTAL 5.72 



Calculat pentru anul 2004, coeficientul de utilizare a fondului 

sondelor de exploatare, este 0.67. Valoarea este redusa datorita numarului 

mare de sonde inactive. 

Pentru calcul s-a utilizat relatia : 

Ku = Sa / (Sa + Si ), in care : 

Sa - sonde active, sonde luni, 

Si – sonde inactive, sonde luni. 

Activitatea de productie (regasita la nivelul schelelor componente), se 

desfasoara in cadrul sectiilor de productie.

Exista sectii specializate pe produse si activitati ( extractie titei, gaze, 

tratare/livrare titei, uscare/degazolinare/transport/livrare gaze, gazolina, 

reconditionare material tubular, transporturi, servicii interne ). Activitatea de 

interventie se regaseste in cadrul sectiilor de productie titei si gaze. 

Stadiul de indeplinire a productiei fizice se determina prin masurarea 

cantitatilor obtinute. Informatiile ce permit deciderea masurilor corective se 

obtin din etalonarea sondelor, masurarea orara a productiei, dinamograme, 

electrograme, observatii ale liniorilor privind starea echipamentului de 

suprafata al sondelor, masuratori de presiuni, etc. 

Trebuie mentionat ca, datorita mentinerii in productie a unui numar foarte 

mare de sonde cu debite foarte mici, actiunea de corectie nu are efect de 

reglare asupra sistemului. Apare o tendinta de disipare a actiunii corective. 

Dupa cum rezulta din figura 2.2 « Repartizarea sondelor pe capacitati de 

productie » sondele cu o productie sub 0.3 t/zi cumulate cu cele intre 0.4 -0.5 

t/zi, reprezinta 59 % din numarul total de sonde. Aceasta este si una din 

explicatiile cheltuielilor de productie foarte mari si pierderilor economice 

inregistrate de sucursala in ultimii 3 ani. 

Sectiile de productie, nu sunt organizate pe zacaminte, motiv pentru care 

zacamintele nu sunt administrate eficient (raspunderea fiind impartita intre mai 

multi sefi de sectie de la schele diferite, peste care se suprapun mai multe 

compartimente functionale cu acelasi obiect de activitate, dar la nivele 

diferite : schela/sucursala ). 

0,8 - 0,9 t/ zi 

6% 

1 - 2 t/ z i 

18% 

0,6 - 0,7 t/ zi 

12% 

Peste 2 t/ zi 

5% 

Sub 0,3 t/zi 

28% 

0,4 - 0,5 t/ zi 

31% 

Sub 0,3 t/zi 0,4 - 0,5 t/ zi 0,6 - 0,7 t/ zi 

0,8 - 0,9 t/ zi 1 - 2 t/ zi Peste 2 t/ zi 

Figura 2.2 Repartizarea sondelor pe capacitati de productie 


Activitatea de PP-RS se efectueaza prin sucursala specializata a 

Companiei . 

Activitatea de intretinere/reparare utilaje, instalatii suprafata, 

intretinere drumuri, redari in circuit agricol, CM, exploatare baterii 

cazane abur, se desfasoara prin Menteserv S.A. Trebuie mentionat faptul ca, 

datorita unui contract preferential incheiat de Companie cu Menteserv S.A, in 

prezent, aceste lucrari sunt mult mai scumpe decat cele oferite de alti terti ( 

datorita, manoperei si tarifelor mari negociate). 

In ceea ce priveste cerintele de modernizare, se impune : 

� modernizarea parcurilor de extractie (care include comasari de 

parcuri vechi) ; 

� inlocuirea unitatilor de pompare (circa 85 % din unitati au 

termenele de casare depasite cu mult, motiv pentru care, 

cheltuielile de mentenanta sunt foarte mari iar timpii de oprire a 

instalatiilor provoaca pierderi semnificative de productie) ; 

� inlocuirea instalatiilor de interventie (aproximativ 50 % au 

termenele de casare depasite, implicand defectari frecvente, 

cheltuieli mari de intretinere ) ; 

� modernizarea retelei de conducte intre sonde si parcuri, intre 

parcuri si depozite de tratare ; 

� modernizarea bateriilor de cazane prin trecerea de la abur la apa 

calda ; 

Programarea productiei se realizeaza pe fiecare obiectiv in parte, 

tinand cont de numarul sondelor in productie, potentialul sondelor, declin, 

timpul estimat de functionare, intrarile de sonde noi, reactivate, datele de 

intrare in productie, activitatile de factor de recuperare, programe geologotehnice 

si tehnologice. Nivelul estimat al productiei pentru anul 2004 si 

realizarile pe 2001-2003 se regasesc in Anexa 2.1 « Evolutia productiei de titei, 

gaze, gazolina, titei echivalent in perioada 2001-2004 ». 

Prin centralizare, rezulta productia pe parcuri/sectii/schele/sucursala. 

Produsele obtinute trebuie sa indeplineasca urmatoarele conditii de 

calitate : 

� Titei – continut in sare sub 6 kg/vagon, continut in apa si impuritati 

mecanice sub 1 % (nu sunt probleme intrucat procesul de tratare 

permite realizarea acestor parametri ) 

� Gaze – punctul de roua sub -15 o C (apar probleme la gazele 

produse in unele zone datorita opririi instalatiei de degazolinare 


Cost total pe unitatea de produs 

din lipsa de cumparator a gazolinei si inexistentei unei rampe de 

incarcare CF pentru trimiterea gazolinei spre rafinarii) 

Variatia Costurilor totale pe unitatea de produs este redata mai jos: 

Figura 2.3 Evolutia costului total pe unitatea de produs in perioada 2001 – 2004. 

Variatia Costurilor de operare pe unitatea de produs, este 

prezentata in figura 2.4 

Cost unitar pe unitatea de produs 

2001 2002 2003 2004 

Titei $ / t Gaze $ / 1000 Smc Gazolina $ / t Titei echivalent $ / te 

2001 2002 2003 2004 

Titei $ / t Gaze $ / 1000 Smc Gazolina $ / t 

Figura 2.4. Evolutia costului de operare pe unitatea produs in perioada 2001 – 2004. 


Explicatia acestei evolutii a costurilor totale si de operare se regaseste in 

scaderea accentuata a productiei si cresterea cheltuielilor. Trebuie mentionat 

ca nivelul maxim al costului total unitar pe tona de titei echivalent, de 60 $/tte 

stabilit pe 2004 pentru sucursala “Y”, va fi depasit cu 4.2 $/tte. 

Productivitatea muncii estimata pentru 2004 la nivelul sucursalei, 17 

tone titei echivalent/ om luna, este in continua scadere fata de anii precedenti. 

Pentru formarea unei imagini corecte, redam mai jos evolutia pe 2001-2004. 

tte / om luna 

Figura 2.5. Evolutia productivitatii muncii in perioada 2001 – 2004. 

2001 2002 2003 2004 

Explicatia acestei evolutii se regaseste in scaderea accentuata a 

productiei, necompensata de o scadere corespunzatoare a numericului de 

personal 

Productivitatea muncii nu a fost exprimata valoric intrucat, datorita 

modificarii pretului la titei si gaze, scaderea reala a acestui parametru nu mai 

poate fi pusa in evidenta. 

Diagnosticul sintetic al functiei de personal 

In domeniul resurselor umane, sucursala “Y” isi propune sa asigure 

organizatia cu personal competent din punct de vedere a studiilor, instruirilor, 

abilitatilor si experientei. Doreste sa atraga si sa mentina in randurile ei acele 

persoane care demonstreaza un grad inalt de profesionalism si care pun in 

practica toate cunostintele si abilitatile, intr-un climat de munca bazat pe 

competenta si concurenta loiala. 

In acest sens, organizatia are la baza urmatoarele principii : 

� principiul stabilirii unor relatii de munca pe baze legale ; 


� principiul nediscriminarii indiferent de nationalitate, convingere 

religioasa sau politica ; 

� principiul egalitatii de sanse ; 

� principiul asigurarii motivarii si satisfactiei in munca a 

salariatilor . 

Pe baza acestor principii, organizatia si-a definit politica in 

domeniul resurselor umane. 

planificarea personalului : 

� se face pe baza de metode cantitative (studiul muncii – 

aplicarea normelor de timp si personal existente in cadrul 

Companiei, normelor de structura, atributiilor de serviciu) ; 

� stabileste configuratia cantitativa/calitativa a resurselor umane 

necesare organizatiei, prin participarea managerilor de la toate 

nivelurile organizatiei ; 

� are la baza volumul real de activitate al organizatiei ; 

� are un caracter continuu ; 

recrutarea, selectia si asigurarea personalului : 

� recrutarea si selectia se face in functie de competenta ; 

� cerintele privind pregatirea, experienta, trasaturile de 

personalitate, abilitatile si indemanarile necesare, sunt cele 

prevazute in fisa postului. Intocmirea fisei de post se 

reglementeaza prin procedura operationala ; 

� selectia personalului se face prin examen, pe baza de teste 

grila ; 

� se acorda prioritate personalului din zona ; 

� se asigura accesul preferential al salariatilor la ocuparea 

posturilor devenite vacante in organizatie ; 

� se recruteaza si selecteaza cu preponderenta absoventi ai 

facultatilor de stat ; 

� se recruteaza muncitori absolventi de licee si scoli 

profesionale de profil ; 

� nu se accepta la selectie persoane care au avut contractul de 

munca desfacut pentru abateri disciplinare ; 

� la incheierea contractului individual de munca se prevede 

obligatoriu o perioada de proba. Functie de rezultatele 

obtinute de salariat in perioada de proba, conducerea 

sucursalei decide definitivarea sau nu, a acestuia pe post ; 

� integrarea psiho-socio-profesionala a noului angajat, 

constituie o prioritate pentru organizatie . 


promovarea personalului : 

� se face pe criterii de competenta, loialitate ; 

� se face numai pe baza de examen ; 

� dupa promovare, se prevede o perioada de proba stabilita 

prin Regulamentul Intern. Functie de rezultatele obtinute in 

perioada de proba, conducerea organizatiei hotaraste sau nu, 

numirea definitiva pe post . 

formarea si perfectionarea personalului : 

� formarea si perfectionarea personalului se reglementeaza 

intern prin procedura de proces « Competenta, constientizare, 

instruire » ; 

� necesarul de instruire se stabileste prin sefii de 

compartimente, ca diferenta intre competenta necesara 

postului si cea evaluata a salariatului ; 

� organizatia asigura participarea fiecarui salariat la o forma de 

instruire cel putin o data la 2 ani. In cazul in care nu o face, 

plateste, la cererea salariatului, un concediu pentru urmarea 

unui curs de instruire, ales de salariat, dar agreat de 

conducerea unitatii. 

� se acorda o importanta deosebita procesului de autoinstruire 

si instruire interna a salariatilor, realizat prin intermediul sefilor 

de compartimente ; 

� se asigura constientizarea fiecarui salariat, de importanta si 

relevanta activitatilor sale in realizarea obiectivelor 

sucursalei ; 

� pentru acoperirea necesarului de instruire cu furnizori externi, 

se accepta si alti furnizori externi de instruire inafara de 

Furnizorul Intern de training ; 

� dupa fiecare curs efectuat cu furnizori externi de instruire, se 

solicita salariatului completarea chestionarului de evaluare a 

satisfactiei participarii la instruire, care furnizeaza informatii 

necesare alegerii viitoare a prestatorilor de instruire. 

evaluarea personalului : 

� evaluarea personalului se reglementeaza intern prin 

procedura operationala « Evaluarea performantelor 

profesionale » ; 

� organizatia are obligatia aducerii la cunostinta salariatilor, 

criteriile de evaluare, ponderea fiecarui criteriu si nivelurile de 

performanta stabilite ; 


� ca regula, evaluarea se face anual. Functie de situatiile 

specifice aparute, evaluarea se face ori de cate ori se 

impune ; 

� evaluarea se face de catre sefii de compartimente, pe 

formulare tipizate puse la dispozitie de serviciul Resurse 

Umane. « Formular evaluare performante » si « Fisa de analiza a 

performantelor ». 

� evaluatorul aduce la cunostinta evaluatului, rezultatul, 

principalele aspecte pozitive si negative ale activitatii 

evaluatului, recomandarile pentru imbunatatirea activitatii si, 

solicita evaluatului precizarea punctului de vedere asupra 

rezultatului evaluarii, precum si completarea capitolului 

« Comentarii ale salariatului » din Fisa de analiza a 

performantelor. 

� salariatii nemultumiti de rezultatul evaluarii, pot face 

contestatie. 

� solutionarea se rezolva in termen de 15 zile de la depunere, 

potrivit procedurii ; 

� daca salariatul este apreciat la « Calitatea lucrarilor » sau la 

« Disciplina », cu « Slab », indiferent de aprecierile la 

celelalte criterii, nivelul de performanta va fi « Slab » ; 

� organizatia sanctioneaza reaua vointa a evaluatorului . 

Acestea sunt politicile sucursalei. Clare, suficient de concise, exacte, 

cunoscute, definite, dar putin aplicate. 

Planificarea fortei de munca exista la nivelul organizatiei. Are la baza 

norme de timp, de personal, atributii de serviciu, norme de structura ale 

Companiei. Presiunile mari de angajare de personal generate de diverse 

surse, dependenta exclusiva a locuitorilor de veniturile din petrol, oferta mare 

de forta de munca calificata pregatita prin liceele si scolile profesionale din 

zona, ingaduinta managerilor sucursalei, stabilirea unui numeric larg de catre 

Companie prin planurile anuale si, nu in ultimul rand, ingaduinta Companiei 

fata de activitatea nerentabila a sucursalei, au condus la nerespectarea 

cifrelor de necesar stabilite prin planificare. 

Datorita caracterului monoindustrial al zonei, existentei unui liceu si a 

unei scoli profesionale de profil, oferta de forta de munca este foarte 

generoasa. 

La data de 1.06.2004, organizati avea urmatoarea distributie a 

salariatilor pe activitati: 


Serv.Interne 

11% 

Transport 

4% 

Recond. Tbg. 

2% 

Reparatii Pompe 

3% 

Gaze 

3% 

Tratare 

3% 

Aparat funct 

7% 

Interventie 

28% 

Extractie 

39% 

Figura 2.6. Repartizarea pe activitati a salariatilor la data de 1.06.2004. 

Se remarca ponderea mare a activitatilor de extractie si interventie, dar 

si a celor de transport si servicii interne (mari generatoare de cheltuieli). Se 

cuvine mentionat de asemenea si aparatul functional masiv al sucursalei si 

celor trei schele, nepermis de mare pentru o asemenea structura (7 %). 

Repartizarea pe categorii de personal este redata mai jos : 


M un cito ri; 78% 

Rest personal; 3% 

Ingineri ; 9% 

E co nom isti; 1% 

Su bin gineri; 2% 

T ehnicieni; 3 % 


M ais tri; 116 ; 3% 

Cadre med. Econ; 1% 

Figura 2.7. Repartizarea pe categorii de personal a salariatilor la data de 1.06.2004. 

De remarcat ponderea mare a personalului cu studii superioare si medii 

de specialitate (22%) raportat la numarul de muncitori (78%). 

Repartizarea pe sexe a existentului la data de 1.06.2004 : 

Femei 

42% 

Barbati 

58% 

Figura 2.8 Repartizarea pe sexe a salariatilor la data de 1.06.2004. 

Ponderea mare a femeilor in total existent are atat aspecte pozitive (sunt 

constiincioase, nu genereaza probleme mari), cat si aspecte negative

(diminueaza rezerva posibila de sondori interventie, neputand fi utilizate in 

activitatea de interventii sonde ). 

Numar fizic personal 

Repartizarea pe grupe de varsta a existentului la data de 1.06.2004 

2000 

1800 

1600 

1400 

1200 

1000 

800 

600 

400 

200 

0 

sub 30 ani 

30 - 40 ani 

Figura 2.9.Repartizarea pe grupe de varsta a salariatilor la data de 1.06.2004. 

La prima vedere pare o repartizare echilibrata, dar, coreland cu : 

� ponderea mare a activitatii de interventie in total activitate ; 

� uzura fizica mare a sondorilor interventie, datorata efortului si 

conditiilor de munca ; 

� necesitatea schimbarii locului de munca a sondorilor in cazul 

imbolnavirilor (de regula trecerea la extractie cu rocada altui 

salariat de la extractie, la interventie ) ; 

� numarul mare de femei ; 

� imposibilitatea utilizarii femeilor ca sondori interventie , 

se poate concluziona ca, pentru viitor se impune recrutarea de salariati 

barbati, tineri, robusti, respectiv mentinerea salariatilor tineri, barbati, in cazul 

disponibilizarii surplusului de personal. 


40-50 ani 

TOTAL Barbati Femei 

50 - 60 ani 

peste 60

Evolutia numericului este una descrescatoare, datorita hotararii de a 

sista angajarile incepand cu anul 2003. Masura s-a dovedit partial eficienta, 

ritmul de scadere fiind unul lent (90 persoane intr-un an si 4 luni). Se vor 

consulta : 

� Anexa 2.2 « Evolutia numarului fizic – TOTAL SALARIATI –in perioada 

ianuarie 2001 – mai 2004 », 

� Anexa 2.3 « Evolutia numarului fizic de – MUNCITORI –in perioada ianuarie 

2001 – mai 2004 », 

� Anexa 2.4 « Evolutia numarului fizic de – MAISTRI –in perioada ianuarie 

2001 – mai 2004 », 

� Anexa 2.5 « Evolutia numarului fizic – PERSONAL T.A –in perioada ianuarie 

2001 – mai 2004 », 

Pentru functiile de conducere, la nivelul sucursalei exista un plan de 

promovare a personalului, cu specificarea inlocuitorilor ( cate doi pentru 

fiecare post). Potentialul de promovare al inlocuitorilor este clasificat in : 

promovabil acum, promovabil in _ani (cu mentionarea numarului de ani). 

Fluctuatia personalului,din ianuarie 2001 pana in mai 2004 este redata in 

Anexa 2.6 « INTRARILE si IESIRILE de personal in perioada ianuarie 2001- mai 2004 

(TOTAL PERSONAL) ». Raportat la numarul mare de salariati ai sucursalei, se 

poate aprecia ca nivelul fluctuatiei este unul acceptabil. 

In Anexa 2.7 « IESIRILE de personal din care DISCIPLINARE in perioada ianuarie 

2001 – mai 2004 (TOTAL PERSONAL) », au fost reprezentate iesirile totale de 

salariati, din care disciplinare. Pana in septembrie 2002, numarul de desfaceri 

disciplinare si frecventa aparitiei lor sunt reduse. Incepand cu octombrie 2002, 

pana in prezent, atat numarul cat si frecventa desfacerilor disciplinare cresc, 

explicatia fiind cresterea exigentei sefilor de compartimente, precum si 

instalarea in randul salariatilor a unei stari de « n-are ce-mi face. Oricum nu 

pot angaja pe nimeni ca nu au voie, daca ma dau pe mine afara ». 

Se cuvine mentionat faptul ca, incepand cu 2003, numarul real de 

desfaceri disciplinare este mult mai mare, dar, datorita prevederilor deosebit 

de restrictive impuse de Codul Muncii la incetarea contractului de munca din 

motive imputabile salariatului, pentru eliminarea eventualelor procese, in cazul 

abaterilor disciplinare, cu acordul salariatului, se procedeaza la desfacerea 

contractului prin acordul partilor. 

Pentru punerea in evidenta a iesirilor pe activitati, s-a apelat la reprezentarea 

din Anexa 2.8 « IESIRILE de personal pentru activitatile EXTRACTIE si INTERVENTIE - in 

perioada ianuarie 2001- mai 2004 (TOTAL MUNCITORI) » 


Se observa nivelurile mai mari de variatie ale iesirilor la extractie decat 

cele de la interventie. 

Recrutarea personalului. Din februarie 2003 cand s-a hotarat 

inghetarea angajarilor de personal, se poate spune ca s-a respectat politica 

organizatiei in acest domeniu (nefiind cazul sa se aplice, nu s-a incalcat ). 

Pana in februarie 2003, sursele de recrutare au fost impuse de 

persoanele influente ale zonei. Exceptie de la aceasta regula s-a facut la 

schela « A », unde, datorita unor miscari de blocare a drumurilor petroliere, sa 

negociat si incheiat un protocol cu manifestantii si reprezentantii primariei 

prin care unitatea se obliga sa ocupe posturile vacante aparute, numai cu 

personal localnic. Protocolul a fost respectat. 

Selectia personalului . Pentru perioada din februarie 2003 pana in 

prezent, nefacandu-se nici o angajare, putem relua afirmatia de la recrutare : 

s-a respectat politica enuntata : examen, teste grila, etc. 

Pana in februarie 2003, selectia s-a facut preferential. N-au fost 

respectate regulile stabilite pentru selectie : nivel minim de studii scoala 

profesionala sau liceu, absolventii de invatamant superior sa provina de la 

facultatile de stat, etc. Singura regula care s-a respectat a fost cea cu privire 

la provenienta geografica : toti erau din zona. 

Exceptie : schela “A” unde angajarile s-au facut numai pe baza de 

examen cu teste grila, sub presiunea protocolului incheiat. 

Integrarea psiho-socio-profesionala a noilor angajati . Este 

asigurata de seful direct al noului angajat, care dupa expirarea perioadei de 

proba propune sau nu, definitivarea pe post. In perioada de proba, seful direct 

face evaluari al caror rezultat il aduce la cunostinta sefului lui ierarhic superior, 

serviciului RU si noului angajat. 

Evaluarea personalului. Incepand cu anul 2003, in cadrul sucursalei sa 

elaborat si aplicat o procedura de evaluare a personalului T.A. si maistrilor. 

Aceasta a fost difuzata, prelucrata cu toti salariatii si aplicata in luna februarie 

2004, pentru evaluarea activitatii anului 2003. Au fost aduse la cunostinta 

salariatilor, criteriile dupa care sunt evaluati. 

In urma aplicarii si centralizarii rezultatelor, s-a constat tendinta de 

supraevaluare a evaluatorilor, desi acestia au fost avertizati asupra acestui 

aspect. 

In sprijinul aceste afirmatii, prezentam mai jos, distributia pe calificative a 

salariatilor evaluati. 


un, 72, 9% 

slab, 1, 0% 

Foarte bun, 731, 

91% 

Figura 2.10 Repartizarea pe calificative a salariatilor T.A. evaluati pentru activitatea depusa in 2003 

Evaluarea se face anual, pe formularele tipizate dezvoltate in Procedurile 

Companiei. In situatii deosebite, se face de cate ori se impune. 

Dupa completarea celor doua formulare, evaluatorul aduce la cunostinta 

evaluatului rezultatul, principalele aspecte pozitive si negative ale activitatii 

acestuia, recomandarile pentru imbunatatirea activitatii si, solicita salariatului 

precizarea punctului de vedere asupra rezultatului, precum si completarea 

capitolului « Comentarii ale salariatului » din Fisa de analiza a performantelor. 

Salariatii nemultumiti de rezultatul evaluarii pot face contestatie in scris, 

la serviciul Resurse umane, in termen de 3 zile de la data semnarii Fisei de 

analiza. 

SRU va rezolva contestaţia in termen de 15 zile de la data primirii ei, 

procedând astfel : solicită, in prezenta şefului ierarhic al evaluatului, evaluări 

nesemnate, de la colegii de compartiment ai salariatului. Calculează un 

punctaj mediu obţinut ca medie aritmetică a punctajelor colegilor evaluatului. 

Dacă punctajul astfel obţinut, diferă faţă de punctajul evaluatorului cu 

plus/minus 10 puncte, contestaţia salariatului se consideră neintemeiată. 

Daca diferenţa este mai mare, se va lua în considerare noul punctaj, pentru 

care se va stabili nivelul de performanţă potrivit formularului. Ca excepţie, 

şeful ierarhic superior al evaluatului poate dispune menţinerea punctajului 

initial, indiferent de punctajul calculat potrivit menţiunilor de mai sus. 


Rezultatul final al evaluării se va discuta cu evaluatorul şi cu salariatul , şi va 

fi comunicat evaluatului în scris, în interiorul acestui termen, prin grija SRU. 

In cazul in care, salariatul este nemulţumit de rezultatul evaluării, dar nu 

face contestaţie în intervalul menţionat, se consideră că a acceptat rezultatul 

evaluării. 

La evaluarea anului 2003 au fost inregistrate 6 contestatii, toate fiind 

solutionate in favoarea evaluatorului. 

Pentru 2004, se impune necesitatea extinderii evaluarii si pentru 

muncitorii organizatiei, constientizarea evaluatorilor despre importanta si 

responsabilitatea actului de evaluare, constientizarea evaluatilor despre 

importanta rezultatelor evaluarii si implicit a indeplinirii criteriilor dupa care 

sunt punctati. 

Promovarea personalului. In cadrul sucursalei, promovarea se face pe 

baza de competenta, prin examen cu teste grila. In cursul anului 2003 au fost 

organizate 6 examene de promovare. Nu au fost inregistrate contestatii, 

datorita transparentei manifestate. Pentru functiile de conducere, exista 

planuri de promovare, cu specificarea potentialului inlocuitorilor: « promovabil 

acum » sau « promovabil in __ani ». 

Evidenta personalului. Se realizeaza informatizat. Este completa, 

contine date multiple, actualizate permanent. Programul functioneaza in retea 

si pentru a mentine confidentialitatea datelor, accesul este permis numai pe 

baza de parola. 

Salarizarea. La muncitori se face pe baza a 4 retele, fiecare avand 6 

grade profesionale. La maistri si personalul T.A. salariile sunt stabilite intre 

niste limite fixate pe profesii/functii. 

In prezent, exista practica uniformizare salarizarii la muncitori si stabilirii 

preferentiale a salariilor la personalul T.A. , fapt ce genereaza nemultumiri. 

Redam mai jos evolutia venitului mediu pe categorii de personal din 

2001-2004. 


Venit mediu [lei luna / salariat] 

2001 2002 2003 5 luni 2004 

Mediu Muncitori Personal TA 

Figura 2.11 Evolutia venitului mediu in perioada 2001 – 2004 a salariatilor sucursalei 

Se observa tendinta pronuntat crescatoare a veniturilor medii ( in 

contradictie cu cea pronuntat descrescatoare a productivitatii muncii redata in 

figura 2.5). 

Formarea si perfectionarea personalului. Este reglementata intern 

prin procedura de proces « Competenta, constientizare, instruire ». Necesarul 

de perfectionare se stabileste prin sefii de compartimente, ca diferenta intre 

competenta necesara rezultata din fisa de post si cea efectiva a salariatului. 

Mentionam ca fisa postului este reglementata printr-o procedura operationala, 

ce impune mentionarea conditiilor de studii, instruire, experienta, autorizaril 

abilitati, cerinte specifice. 

Daca pana anul trecut exista tendinta sefilor de compartimente de a 

trata superficial acesta activitate, odata cu implementarea procedurii in 

organizatie si constientizarea importantei instruirilor , s-a ajuns la o situatie 

normala in prezent. 

Desi exista dificultati in stabilirea necesarului de instruire, fapt ce implica 

uneori alegeri neinspirate de cursuri, pe ansamblu activitatea se indreapta 

intr-o directie favorabila organizatiei si salariatilor ei. 

Dupa cum s-a mentionat si in politica sucursalei in acest domeniu, 

incepand cu 2003 se asigura participarea fiecarul salariat la o forma de 

instruire cel putin o data la 2 ani. In cazul in care nu asigura aceasta cerinta, 

unitatea plateste, la cererea salariatului un concediu pentru urmarea unui 

curs de instruire, ales de salariat si agreat de sucursala. 


Instruirile externe se fac atat cu Furnizorul Intern de Instruire al 

Companiei, cat si cu alti furnizori. 

Serviciul RU gestioneaza dovezile obiective ale instruirilor, asigura 

evidenta electronica a acestora pe fiecare salariat si , pentru a obtine 

informatii de feed back, solicita salariatilor, dupa fiecare curs, completarea 

chestionarului de evaluare a satisfactiei participarii la instuire. ; Utilizeaza 

aceste informatii in alegerea furnizorilor externi de instruire. 

Pentru o imagine de ansamblu a fondurilor alocate instruirii si numarului 

de personal instruit, se vor consulta anexele 2.9 « Evolutia cheltuielilor de instruire 

in perioada 2001-2004 » , respectiv 2.10 « Evolutia numarului de salariati instruiti in perioada 

2001-2004 ». 

Ambele au valori crescatoare, fapt ce demonstreaza importanta din ce in 

ce mai mare acordata de organizatie si salariatii ei, acestui proces. 

Aspecte sociale. Relatiile cu sindicatele. Privita ca organism social, 

organizatia se confrunta cu doua probleme : dialogul si conflictul social. 

Conflictele sociale pot aparea urmare divergentelor in legatura cu punctele de 

vedere, obiectivele sau interesele diferitilor salariati, grupuri, conducerea 

organizatiei. 

Conflictele pot fi : 

� individuale, specifice anumitor salariati si care privesc pe fiecare 

in parte ; 

� la nivelul unei categorii de salariati ; 

� la nivelul intregii intreprinderii, care cuprind ansamblul salariatilor ; 

� orizontale, care apar intre persoane sau compartimente de munca 

aflate pe acelasi nivel ierarhic sau pe linii ierarhice diferite ; 

� verticale, care apar intre persoane sau compartimente aflate pe 

trepte ierarhice diferite. 

In cadrul sucursalei, in ultima perioada, datorita dialogului permanent cu 

salariatii, s-a reusit cunoasterea din timp a nemultumirilor si revendicarilor 

acestora, incercandu-se pe cat posibil rezolvarea lor. 

Relatiile cu sindicatele sunt normale, la sedintele lunare ale acestora 

participand seful serviciului RU. Mentionam ca, pana in prezent, in sucursala 

nu s-a ajuns niciodata la greva, orice conflict fiind aplanat prin negocieri. 

Diagnosticul sintetic al functiei financiar-contabile 

Situatiile financiare sunt intocmite in conformitate cu Ordinul Ministrului 

Finantelor Publice nr. 94/2001 pentru aprobarea reglementarilor contabile 

armonizate cu Directiva a IV-a a Comunitatii Economice Europene si cu 

Standardele Internationale de Contabilitate « IAS », denumit in continuare 

« OMF ». 


Intocmirea situatiilor financiare in conformitate cu « OMF » cere ca 

managementul sa faca anumite estimari si ipoteze care afecteaza valoarea 

activelor si pasivelor, sa prezinte activele si datoriile potentiale la data 

situatiilor financiare precum si veniturile si cheluielile din timpul perioadei de 

raportare. Rezultatele actuale pot diferi de aceste estimari. Aceste estimari 

sunt revizuite periodic si, atunci cand ajustarile sunt necesare ele sunt 

inregistrate in perioadele in care au aparut. 

Costuri de explorare si evaluare. Costurile aferente licentelor si 

achizitii de date, activitatii geologice si geofizice si forajului de explorare si 

evaluare sunt initial capitalizate ca active necorporale pana la determinarea 

viabilitatii comerciale a campurilor petrolifere. 

Daca prospectiunile se dovedesc a fi fara succes la terminarea fazei de 

evaluare, costurile asociate, conform prevederilor legale, diminueaza sursa de 

dezvoltare. Daca prospectiunile se dovedesc a fi comercial viabile, costurile 

aferente sunt transferate la active corporale la inceperea productiei. 

Costuri de dezvoltare si de productie. Cheltuielile de dezvoltare, 

inclusiv cele cu forajul si alte investitii legate de pregatirea forajului, precum si 

cheltuielile de echipare in vederea exploatarii si de construire a amenajarilor 

aferente sunt capitalizate pe masura aparitiei lor. 

Imobilizarile corporale sunt inregistrate la costul de achizitie, inclusiv 

cheltuieli de transport, montaj si taxe nerecuperabile. Costul este ajustat 

periodic, efectuandu-se reevaluarea imobilizarilor corporale, acestea fiind 

prezentate la valoarea reevaluata, mai putin orice amortizare ulterioara 

cumulata aferenta si pierderile ulterioare cumulate din depreciere. 

Amortizarea mijloacelor fixe este calculata utilizand metoda liniara de 

amortizare si duratele de viata utile conform Legii nr. 15/1994 (republicata in 

1999) si HG 964/1998, aplicate la costul imobilizarilor corporale. 

Guvernul Romaniei detine terenurile pe care Societatea isi desfasoara 

activitatile de explorare si de productie. In concordanta cu acordurile petroliere 

incheiate, Societatea plateste o taxa de exploatare de 3 % din productie, 

precum si anumite redevente pentru fiecare camp petrolifer, sume care sunt 

inregistrate in contul de profit si pierdere. In consecinta acestor terenuri nu li 

s-a atribuit nici o valoare in aceste situatii financiare. Terenurile proprii nu se 

amortizeaza. 

Imobilizarile necorporale includ costurile de explorare (foraj) si alte 

active necorporale. Costurile de foraj includ costurile de explorare ale 

sondelor pentru care nu s-au descoperit inca rezerve si costurile de 

dezvoltare referitoare la sondele pentru care nu a inceput productia desi 

rezervele sunt certe. Alte imobilizari necorporale sunt reprezentate in principal 

de valoarea neta a aplicatiilor informatice. Acestea sunt amortizate pe o 

perioada de maxim 5 ani. 


Deprecierea activelor. Ori de cate ori evenimente sau modificari indica 

faptul ca valoarea contabila a unui mijloc fix sau circulant ar putea fi 

nerecuperabila, este efectuat un test de verificare a diminuarii valorii acestora. 

Atunci cand valoarea contabila a unui activ depaseste valoarea recuperabila, 

pierderea inregistrata prin depreciere se regaseste in contul de profit si 

pierdere pentru cladiri, terenuri si echipamente si imobilizari necorporale 

inregistrate la cost. Valoarea recuperabila a activului este maximul dintre 

pretul de vanzare net al activului si valoarea de utilizare. 

Titlurile de participatii reprezinta participatiile pe termen lung, actiunile 

in societati afiliate si alte participatii. 

Stocurile sunt inregistrate la minimum dintre costul de achizitie si 

valoarea realizabila neta. Metoda utilizata pentru valorizarea diferitelor tipuri 

de stocuri de natura materiilor prime si materialelor este metoda primul- intratprimul-iesit 

(FIFO) iar pentru stocurile de produse se foloseste metoda pretului 

prestabilit. 

Creantele sunt prezentate la valoarea nominala, diminuata cu 

provizionul pentru clienti incerti, calculat pe baza factorilor relevanti care 

afecteaza gradul de incasare al creantelor. 

Disponibilitatile includ numerarul din casa, conturile curente si 

depozitele bancare. Depozitele in valuta sunt reevaluate la cursul de schimb 

la sfarsitul perioadei de raportare. Descoperirea de cont este considerata 

datorie curenta. 

Capitalul social este prezentat la valoarea de la data infiintarii societatii, 

majorata in principal cu diferentele din reevaluarea imobilizarilor corporale, 

dispusa prin acte normative. 

Impozitul pe profit este determinat conform reglementarilor fiscale din 

Romania pe baza contului de profit si pierdere intocmit de societate in 

conformitate cu « OMF » si ajustat pentru anumite elemente in functie de 

legislatia in vigoare. Pierderea fiscala poate fi reportata pe o perioada de 

maxim 5 ani. 

Veniturile sunt recunoscute atunci cand este probabil ca beneficiile 

economice asociate tranzactiei vor intra in intreprindere iar valoarea lor poate 

fi evaluata corect. Veniturile includ vanzarile de titei si gaze, produse 

petroliere, alte bunuri si venituri din servicii prestate. Veniturile si cheltuielile 

sunt recunoscute pe baza contabilitatii de angajament. 

Cheltuielile de mediu referitoare la activitati curente sau la situatii 

determinate de activitati din trecut sunt inregistrate pe cheltuieli. Cheltuielile 

care creeaza beneficii economice viitoare sau contribuie la generarea de 

venituri viitoare sunt capitalizate. 

Provizionul pentru costurile de dezafectare. Dezafectarea activelor 

de productie titei si gaze se refera la procesul de inchidere si abandonare a 


sondelor de foraj, a demontarii capului de sonda, facilitati de transport si 

productie si refacerea zonelor de productie in conformitate cu cerintele 

licentelor si legislatia in vigoare. 

Dividendele sunt inregistrate in situatiile financiare in momentul in care 

sunt aprobate de catre actionari. 

Datoriile contingente nu se inregistreaza in situatiile financiare. 

Acestea sun doar prezentate dar numai in situatia in care probabilitatea unor 

iesiri de resurse reprezentand beneficii economice este ridicata. 

Indicatorii de lichiditate dau posibilitatea de a cuantifica, aprecia 

solvabilitatea pe termen scurt a organizatiei, adica capacitatea acesteia de a 

face fata in momentul scadentelor, datoriilor pe termen scurt. 

1. Indicatorul lichiditatii curente 

Ilc= Active curente/datorii curente 

Activele curente includ in sensul larg creantele cu termen de 

scadenta mai mic de un an, stocurile, titlurile de plasament si 

disponibilitatile banesti. 

Datoriile curente cuprind provizioanele pentru riscuri si cheluieli sub 

un an, datoriile pe termen scurt sub un an si conturile de regularizari 

pe termen mai mici decat una an. 

Ilc 2003= 0.939 

Indicele este subunitar deoarece la sfarsitul anului 2003 au fost 

inregistrate in bilant majorarile de intarziere aferente achitarii debitelor cu 

intarziere conform OUG 40/2002 si a provizioanelor inregistrate (provizioane 

de materiale pentru materialele fara miscare si provizioane pentru 

neincasarea debitelor de la clientii rau platnici) 

2. Indicatorul lichiditatii imediate 

Ili= Active curente- stocuri/datorii curente 

Ili 2003= 0.900 

Indicatorii de risc. dau posibilitatea de a cuantifica, aprecia 

solvabilitatea pe termen scurt a organizatiei, adica capacitatea acesteia de a 

face fata in momentul scadentelor, datoriilor pe termen scurt. 

1. Gradul de indatorare 

Igl= Capital imprumutat *100 /capital propriu 

Igl 2003= 143.228 


Gradul de indatorare este de 143.228 deoarece sursele atrase sunt 

foarte mari, situatie inregistrata datorita metodologiei de lucru a Companiei cu 

sucursalele. Sucursala lucreaza cu Compania prin conturi de decontare 

interna (481, 482), pentru TVA, cota cercetare, clienti si furnizori interni, 

inchiderea acestor conturi facandu-se la nivel de Companie, la nivel de 

sucursala ramanand sold de plata, ceea ce duce la inregistrarea unor 

indicatori economice negativi. 

Sucursala nu are dreptul sa angajeze credite. Acestea se obtin numai 

prin COMPANIE. 

Ca sistem de contabilitate se utilizeaza contabilitatea in partida dubla. 

Organizatia are obligatia sa intocmeasca urmatoarele situatii financiare 

anuale : 

� bilantul +contul de profit si pierdere ; 

� situatia modificarii capitalului propriu (se intocmeste la nivelul 

COMPANIE) ; 

� situatia fluxului de trezorerie (se intocmeste la nivelul 

Companiei) ; 

� note explicative (se intocmeste la nivelul Companiei) . 

Bilantul este documentul contabil de sinteza prin care se prezinta 

elementele de activ si de pasiv ale organizatiei la incheierea exercitiului, 

precum si in celelalte situatii prevazute de lege. Bilantul cuprinde toate 

elementele de activ si de pasiv grupate dupa natura, destinatie si lichiditate, 

respectiv natura, provenienta si exigibilitate. 

In anul 2003 sucursala a inregistrat o pierdere de aproximativ 398 

miliarde lei. Redam evolutia activitatii economice a sucursalei pe 2001-2004. 

Pierderi [mii lei] Profit [mii lei] 

200000000 

100000000 

0 

-100000000 

-200000000 

-300000000 

-400000000 

-500000000 

2001 2002 2003 2004 estimat 

Figura 2.12 Evolutia economica a sucursalei in perioada 2001-2004 


Se observa ca incepand cu anul 2002, sucursala a inregistrat constant 

pierderi. Explicatia consta in cheltuielile exagerat de mari generate de 

mentinerea sondelor sub 0.3 t/zi. 

Structura costurilor 5 luni 2004 este redata mai jos. 

Cota dezvoltare 

modernizare 

32% 

Ch.cu imp.taxe si alte 

varsam.asimilate 

5% 

Amortizare 

13% 

Alte ch.de exploarare 

1% 

Figura 2.13 Structura costului 5 luni 2004 

Cheltuieli materiale 

10% 

Chelt.cu ucrari si 

serv.exec.de terti 

22% 

Cheltuieli cu 

personalul 

17% 

Se observa ponderea mare a cheltuielilor cu lucrari si servicii executate 

cu terti 22 % (in special cu Menteserv si Sucursala de Mentenenata Sonde), a 

cotei de dezvoltare modernizare 32 %, a cheltuielilor cu personalul 17 % in 

total valoare. 

3. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE 

Necesarul de personal se stabileste prin metode cantitative, pe baza : 

� volumului de activitate estimat ; 

� normativelor de timp si personal aplicabile la nivelul sucursalei 

(muncitori) ; 

� normelor de strucura ale Companiei (personal T.A, maistri) ; 


� atributiilor de serviciu (personal T.A.) ; 

� resursei umane disponibila existenta in organizatie ; 

� ipotezelor de lucru redate mai jos . 

Ipoteze utilizate la stabilirea necesarului de personal an 2004 

� se mentine actuala organizare (sucursala si schele) ; 

� se mentine numarul actual de schele : 

� nu se externalizeaza activitati ; 

Stabilirea necesarului de personal an 2004 

Pe baza volumului prognozat de activitate, normativelor in vigoare, 

ipotezelor mentionate anterior, centralizat, la nivelul sucursalei a rezultat 

necesarul de personal redat in Anexa 3.1 « Necesar personal an 2004 ». 

Detaliat, pe functii / meserii, necesarul este prezentat in anexele : 

� 3.2 « Componenta necesar personal an 2004 sectii extractie » 

� 3.3 « Componenta necesar personal an 2004 sectii servicii interne » 

Planificarea acoperirii cu personal. Masuri reglare. 

Principii de reglare 

� reglarea se face tinand cont de resursa interna disponibila. Abia 

apoi, daca este cazul se apleaza la resurse externe ; 

� in cazul existentei surplusului de personal, se protejeaza forta de 

munca calificata superior prin trecerea ei pe treapta imediat 

inferioara. Se accepta o singura treapta, intrucat intervine 

dezavantajul lipsei motivatiei, scaderii rapide a interesului pentru 

activitate si implicit obtinerii de rezultate nesatisfacatoare. 

Exemplu : inginerii pot fi utilizati ca maistri, dar nu ca muncitori. 

Activitatea de EXTRACTIE : 

Prin compararea necesarului stabilit potrivit Anexei 3.1 cu existentul 

redat in aceeasi anexa, la activitatea de EXTRACTIE rezulta un excedent total 

de 74 persoane, din care 56 muncitori, 4 maistri, 14 T.A.. 

Planificarea resursei umane este redata in anexele : 

� 3.4 « Planificare MUNCITORI activitate EXTRACTIE, an 2004 » 

� 3.5 « Planificare PERSONAL T.A. activitate EXTRACTIE, an 2004 » 

In urma planificarii, rezulta ca necesara efectuarea a 89 de modificari de 

functii/meserii si disponibilizarea unui numar de 76 salariati 

Pentru detalii se vor consulta anexele : 

� 3.13 « Planificare resurse umane 2004. Centralizator SCHIMBARI FUNCTII / 

MESERII SI MISCARI PERSONAL » 


� 3.14 « Planificare resurse umane 2004. Centralizator PERSONAL pentru 

DISPONIBILIZARE » 

NOTA : 

1. diferenta dintre personalul excedentar comunicat (74) si numarul de 

disponibilizari necesar (76) este cauzata de miscarile de personal intre sectii. 

2. reguli de protectie : 

� maistru extractie → operator principal extractie/operator automatizare 

� tehnician petrolist → operator principal extractie 

� operator principal extractie → operator parc 

� operator tratare → operator parc 

� operator parc → operator linie 

� operator masuratori speciale sonde → operator linie. 

CONCLUZII PLANIFICARE EXTRACTIE : 

1. din personalul existent se poate asigura necesarul determinat ; 

2. aplicarea modificarilor de functii/meserii si miscarilor de personal 

propuse permite realizarea unei compozitii superioare a fortei de 

munca din punct de vedere al pregatirii profesionale ; 

3. disponibilizarea celor 76 salariati (63 muncitori si 13 T.A) va 

avea efecte pozitive atat asupra atitudinii actuale fata de munca, 

cat si asupra fondului de salarii (reducere lunara prognozata de 

960.552 mii lei). Pentru disponibilizare este necesara vointa 

Companiei ; 

4. reducerea numericului de personal implica cresterea gradului de 

ocupare a fortei de munca si implicit a productivitatii muncii ; 

5. cu cat se va apela mai repede la disponibilizare, cu atat 

rezultatele economice ale unitatii se vor imbunatati. 

Activitatea de INTERVENTIE 


redat in aceeasi anexa, la activitatea de INTERVENTIE apare un deficit de 93 

persoane, din care 91 sondori si 2 maistri interventie. 

Necesarul de personal a fost stabilit pe baza numarului de sonde, 

numarului de lucrari /tipului de lucrari prevazute prin graficele profilactice de 

interventie, adancimii sondelor, componentei echipei tip si normelor de timp 

in vigoare. 

Intrucat in indicatorul mentionat nu se face diferenta intre componenta 

echipei tip functie de tipul instalatiei cu care se lucreaza (cu / fara turla), 

necesarul a fost stabilit pentru echipa tip de 4 persoane. 

Pentru formatiile care lucreaza cu instalatii de interventie cu turla, 

practic, echipa este compusa doar din 3 sondori. Din acest motiv, corelat cu 

faptul ca lucrand in 3 si luand banii pentru 4, sondorii sunt motivati material, 


nu se impune completarea deficitului de sondori mentionat, acesta fiind unul 

aparent. 

In sprijinul aceste afirmatii, mentionam si ca, in anul 2005, prin 

externalizarea interventiei la Menteserv, volumul de lucrari va scadea simtitor, 

cu reducerea corespunzatoare a numarului de formatii (in prezent, sefii de 

sectii acorda lucrari peste cele efectuate, utilizand sondorii in alte scopuri : 

eliminare efecte poluare, etc). 

Planificarea resursei umane este redata in anexa : 3.6 « Planificare resurse 

umane ACTIVITATE INTERVENTIE 2004 » 

CONCLUZII PLANIFICARE INTERVENTIE : 

1. nu se impune completarea deficitului de 93 salariati, datorita 

existentei instalatiilor de interventie cu turla la care practic, 

este necesara echipa de 3 sondori, nu de 4 cum prevede 

indicatorul in vigoare. 

2. nu se impun miscari de personal sau schimbari de 

functii/meserii. 

Activitatea de TRATARE : 


redat in aceeasi anexa, la activitatea de TRATARE rezulta un excedent total 

de 38 persoane, din care 10 muncitori, 3 maistri, 25 T.A.. 

Planificarea resursei umane este redata in Anexa 3.7 « Planificare resurse 

umane ACTIVITATE TRATARE, an 2004 » 

In urma planificarii, rezulta ca necesara efectuarea a 24 modificari de 

functii/meserii si disponibilizarea unui numar de 31 salariati ; 






NOTA : 


disponibilizari necesar (31) este cauzata de miscarile de personal intre 

sectii. 


� inginer petrolist → maistru tratare 

� maistru tratare → operator tratare 

� tehnician petrolist → operator tratare 

CONCLUZII PLANIFICARE TRATARE : 

1. din personalul existent se poate asigura necesarul 

determinat ; 


2. aplicarea modificarilor de functii/meserii si miscarilor de 

personal propuse, permite realizarea unei compozitii 

superioare a fortei de munca din punct de vedere al 

pregatirii profesionale ; 


avea efecte pozitive atat asupra atitudinii actuale fata de 

munca, cat si asupra fondului de salarii (reducere lunara 

prognozata de 395.314 mii lei) ; 

4. creste gradul de ocupare a fortei de munca si 

productivitatea muncii prin reducerea numericului . 

Activitatea de GAZE : 


redat in aceeasi anexa, la activitatea de GAZE rezulta un excedent total de 13 

persoane, din care 8 muncitori, 3 maistri, 2 T.A.. 


umane ACTIVITATE GAZE, an 2004 » 








NOTA : 


� maistru petrolist → operator transport reglare gaze 

CONCLUZII PLANIFICARE GAZE : 


determinat ; 










productivitatea muncii prin reducerea numericului ; 


Activitatea de REPARATII POMPE ADANCIME : 


redat in aceeasi anexa, la activitatea de REPARATII POMPE ADANCIME 

rezulta un excedent de 13 persoane, din care 9 muncitori, 2 maistri, 2 T.A.. 


umane activitate REPARATII POMPE DE ADANCIME, an 2004 » 








NOTA : 


disponibilizari necesar (12) este cauzata de o iesire la pensie. 


� maistru mecanic → lacatus mecanic 

� tehnician petrolist → lacatus mecanic 

CONCLUZII PLANIFICARE REPARATII POMPE ADANCIME : 


determinat ; 





3. disponibilizarea celor 12 salariati (12 muncitori) va avea 

efecte pozitive atat asupra atitudinii actuale fata de munca, 

cat si asupra fondului de salarii (reducere lunara prognozata 

de 141.335 mii lei) ; 


productivitatea muncii prin reducerea numericului ; 

Activitatea de RECONDITIONARE TUBING : 


redat in aceeasi anexa, la activitatea de RECONDITIONARE TUBING rezulta 

un excedent total de 5 persoane, din care 2 maistri, 3 T.A.. 


umane activitate RECONDITIONARE TUBING, an 2004 » 









NOTA : 


� maistru mecanic → lacatus mecanic 

CONCLUZII PLANIFICARE RECONDITIONARE TUBING : 


determinat ; 





3. disponibilizarea celor 5 salariati (3 muncitori, 2 T.A.) va 






Activitatea TRANSPORTURI : 


redat in aceeasi anexa, la activitatea TRANPORT rezulta un excedent total 

de 1 persoana (excedent 2 muncitori, deficit 1 T.A.). 


umane activitate TRANSPORTURI, an 2004 ». 

In urma planificarii, rezulta ca necesara disponibilizarea unui numar de 2 

salariati. Deficitul de T.A este asigurat de la activitatea de Reconditionare 

tubing. 

Pentru detalii se va consulta Anexa 3.14 « Planificare resurse umane 2004. 

Centralizator PERSONAL pentru DISPONIBILIZARE » 

CONCLUZII PLANIFICARE TRANSPORTURI : 


determinat (deficitul de personal T.A. se acopera de la 

activitatea de Reconditionare tubing) ; 

2. disponibilizarea celor 2 salariati (2 muncitori) va avea ca 

efect reducerea lunara a fondului de salarii cu 23.556 mii 

lei ; 

3. creste productivitatea muncii prin reducerea numericului ; 


Activitatea SERVICII INTERNE : 


redat in aceeasi anexa, la activitatea de SERVICII INTERNE rezulta un 

excedent total de 70 persoane, din care 35 muncitori, si 35 T.A.. 


umane SERVICII INTERNE, an 2004 » 

In urma planificarii, rezulta ca necesara disponibilizarea unui numar de 

70 salariati ; 

Pentru detalii se pot consulta anexele : 



CONCLUZII PLANIFICARE SERVICII INTERNE : 

1. este o activitate mare generatoare de cheltuieli, motiv 

pentru care, reducerea numericului trebuie sa devina o 

prioritate ; 

2. disponibilizarea celor 70 salariati (35 muncitori si 35 T.A.) 

va avea efecte pozitive asupra fondului de salarii (reducere 

lunara prognozata de 1.000.613 mii lei) ; 



Concluzii privind planificarea personalului la nivelul sucursalei 

1. la nivelul sucursalei, exista un important excedent de personal ; 

2. prin planificarea personalului, s-au stabilit ca necesare doua categorii 

de actiuni de eliminare a surplusului de personal : 

� disponibilizarea a 209 salariati total, din care 149 muncitori si 

60 T.A. (Anexa 3.14) ; 

� efectuarea unui numar de 122 schimbari de functii/meserii, 

miscari de personal intre sectii (Anexa 3.13) ; 

3. in urma planificarii, toate activitatile sunt acoperite cu personal. Ca 

exceptie apare activitatea de « Interventii sonde » unde se va pastra 

deficitul aparent de 93 salariati. Explicatie : la stabilirea necesarului, 

normativul nu face diferenta intre componenta echipei ce lucreaza pe 

instalatii cu turla si cele fara turla. Real la IC5 echipa se compune din 3 

sondori, nu din 4 cum prevede normativul. De asemenea, a fost luata in 

calcul externalizarea in viitorul apropiat a acestei activitati catre 

Menteserv, fapt ce va implica reducerea substantiala a volumului de 

lucrari (in prezent, sefii de sectie accepta operatii repetate, acorda 


lucrari peste cele efectuate, utilizand sondorii in alte scopuri ;eliminare 

efecte poluare, efectuare diferite lucrari de inlocuiri de conducte, etc.) ; 

4. numar mare de salariati propusi a fi disponibilizati de la activitatea 

« Servicii Interne » : 70 din care 35 muncitori si 35 T.A. Explicatie : 

aceasta sectie a fost creata, potrivit normelor de structura ale 

Companiei, ca un amalgam de activitati neproductive : complexe 

balneare, vile, social, cantine, paza, dispensar, PSI, etc., nefiind 

niciodata supusa unor reglementari stricte privind numarul salariatilor. 

In timp, date fiind locurile « caldute » de munca, sectiile s-au dezvoltat 

datorita presiunilor mari de angajare, fapt care explica diferenta mare 

intre necesarul calculat si existentul actual. 

5. aplicarea modificarilor de functii/meserii si miscarilor de personal 

propuse, permite realizarea unei compozitii superioare a fortei de 


6. ca regula, s-a protejat forta de munca calificata superior, prin trecerea 

ei pe treapta imediat inferioara. S-a acceptat o singura treapta, pentru 

prevenirea dezavantajului lipsei motivatiei, scaderii rapide a interesului 

pentru activitate si implicit obtinerii de rezultate nesatisfacatoare. 

Exemplu : inginerii pot fi utilizati ca maistri, dar nu ca muncitori. 

7. disponibilizarea are ca efecte pozitive, schimbarea atitudinii fata de 

munca (atitudine care in prezent lasa de dorit – vezi cresterea 

frecventei si numarului de desfaceri disciplinare de contracte 

individuale de munca, Anexa 2.7 ), cresterea gradului de constientizare 

si responsabilizare ; 

8. creste gradul de ocupare al salariatului prin marirea volumului de 

munca aferent postului ; 

9. reducerea numericului cu 209 salariati, conduce la o diminuare lunara 

a fondului de salarii de 2.763.570 mii lei luna ; 

10. totodata, reducerea numericului permite cresterea productivitatii muncii 

de la 17 tte/om luna la 18 tte/om luna (cifra comparabila cu cea 

realizata in 2003 (figura 2.5) ; 

11. cu cat se apeleaza mai repede la disponibilizare, ca atat rezultatele 

economice ale unitatii se vor imbunatati. 

4. CONCLUZII. PROPUNERI. 

politica de resurse umane 

� exista definite politici clare, suficient de concise, exacte, 

cunoscute, dar putin aplicate. Se impune aplicarea si respectarea 

lor . 


planificarea resurselor umane 

� necesarul de personal se determina prin metode cantitative, pe 

baza de normative de timp si personal, norme de structura, 

atributii de serviciu ; 

� stabilirea necesarului se face prin participarea managerilor de la 

toate nivelurile ierarhice ale organizatiei ; 

� la nivelul sucursalei, exista un important excedent de personal ; 

� prin planificarea personalului, s-au stabilit ca necesare doua 

categorii de actiuni de eliminare a surplusului de personal : 

a) disponibilizarea a 209 salariati total, din care 149 muncitori 

si 60 T.A. (Anexa 3.16) ; 

b) efectuarea unui numar de 122 schimbari de functii/meserii, 

miscari de personal intre sectii (Anexa 3.15) ; 

� in urma planificarii, toate activitatile sunt acoperite cu personal. 

Ca exceptie apare activitatea de « Interventii sonde » unde se va 

pastra deficitul aparent de 93 salariati. Explicatie : la stabilirea 

necesarului, normativul nu face diferenta intre componenta 

echipei ce lucreaza pe instalatii cu turla si cele fara turla. Real, la 

IC5, echipa se compune din 3 sondori, nu din 4 cum prevede 

normativul ; 

� aplicarea modificarilor de functii/meserii si miscarilor de personal 

propuse, permite realizarea unei compozitii superioare a fortei de 


� ca regula, s-a protejat forta de munca calificata superior, prin 

trecerea ei pe treapta imediat inferioara. S-a acceptat o singura 

treapta, pentru prevenirea dezavantajului lipsei motivatiei, scaderii 

rapide a interesului pentru activitate si implicit obtinerii de 

rezultate nesatisfacatoare. Exemplu : inginerii pot fi utilizati ca 

maistri, dar nu ca muncitori. 

� disponibilizarea are ca efecte pozitive, schimbarea atitudinii fata 

de munca (atitudine care in prezent lasa de dorit – vezi cresterea 

frecventei si numarului de desfaceri disciplinare de contracte 

individuale de munca, Anexa 2.7 ), cresterea gradului de 

constientizare si responsabilizare ; 

� creste gradul de ocupare al salariatului prin marirea volumului de 

munca aferent postului ; 

� reducerea numericului cu 209 salariati, conduce la o diminuare 

lunara a fondului de salarii de 2.763.570 mii lei luna ; 

� totodata, reducerea numericului permite cresterea productivitatii 

muncii de la 17 tte/om luna la 18 tte/om luna (cifra comparabila cu 

cea realizata in 2003 (figura 2.5) ; 


� cu cat se apeleaza mai repede la disponibilizare, cu atat 

rezultatele economice ale unitatii se vor imbunatati. 

recrutare, selectie, asigurare personal 

� datorita caracterului monoindustrial al zonei, exista o supraoferta 

de forta de munca calificata prin scoli profesionale, licee, facultati 

de stat, de care, pe viitor trebuie profitat ; 

� se impune renuntarea la asigurarea preferentiala a personalului – 

model precticat pana in februarie 2003 cand s-a dispus 

inghetarea angajarilor - si respectarea regulilor stabilite prin 

politica organizatiei in acest domeniu ; 

� se vor negocia cu sindicatele criterii de disponibilizare pentru 

mentinerea in organizatie a personalului competent, pana in 40 

de ani, de preferinta barbati . 

evaluare personal 

� este reglementata corespunzator prin procedura operationala ; 

� in prezent se practica evaluarea personalului pentru maistri si 

personalul T.A, dar rezultatele anului 2003 demonstreaza practica 

de supraevaluare a salariatilor Se impune imbunatatirea 

formularelor utilizate, extinderea evaluarii si pentru muncitorii 

organizatiei, constientizarea evaluatorilor de importanta si 

responsabilitatea actului de evaluare, constientizarea evaluatilor 

de importanta rezultatelor evaluarii si implicit a indeplinirii criteriilor 

dupa care sunt punctati . 

promovare personal 

� se face corect, pe baza de competenta si examen . 

salarizare personal 

� exista practica uniformizarii salarizarii la muncitori si stabilirii 

preferentiale a salariilor personalului T.A, fap ce genereaza 

nemultumiri. Se impune eliminarea acestor aspecte prin corelarea 

salariilor cu munca prestata, competenta, responsabilitatea si 

eficienta fiecarui salariat. 

formare si perfectionare personal 

� este reglementata corespunzator prin procedura de proces ; 

� incepand cu 2003 se asigura participarea fiecarui salariat la o 

forma de instruire cel putin o data la 2 ani. In cazurile in care nu 

se asigura aceasta cerinta, unitatea plateste la cererea 

salariatului, un concediu pentru urmarea unui curs de instruire 

ales de salariat si agreat de organizatie ; 


� instruirile externe se fac atat cu Furnizorul Intern existent in cadrul 

Companiei, cat si cu alti furnizori externi de instruire ; 

� necesarul de perfectionare se stabileste prin sefii de 

compartimente, ca diferenta intre competenta necesara rezultata 

din fisa de post si cea evaluata a salariatului. Fisa de post este 

reglementata printr-o procedura operationala ce impune 

mentionarea conditiilor de studii, instruire, experienta, autorizari, 

abilitati, cerinte specifice ; 

� exista dificultati in stabilirea necesarului de instruire, fapt ce 

implica uneori alegeri neinspirate de cursuri, dar pe ansamblu, 

activitatea se indreapta intr-o directie favorabila organizatiei si 

salariatilor ei ; 

� prin « Chestionarul de evaluare a satisfactiei participarii la 

instruire » se obtin informatii de feed back utilizate la alegerea 

viitoare a furnizorilor externi de instruire ; 

� se impune acordarea unei atentii mai mari autoinstruirii si instruirii 

interne a salariatilor realizata prin intermediul sefilor de 

compartimente ; 

� se va pune accent pe constientizarea fiecarui salariat de 

importanta si relevanta actiunilor sale in realizarea obiectivelor 

sucursalei. 

Relatiile cu sindicatele 

� prin dialogul permanent cu salariatii s-a reusit cunoasterea din 

timp a nemultumirilor si revendicarilor acestora, incercandu-se pe 

cat posibil rezolvarea lor ; 

� relatiile cu sindicatele sunt normale, la sedintele lunare ale 

acestora participand seful serviciului RU. Mentionam ca pana in 

prezent nu s-a ajuns niciodata la greva, orice conflict fiind 

solutionat prin negocieri. 

organizare 

organizarea actuala : structura inflexibila, greoaie, in care 

informatiile circula greu, date fiind multiplele niveluri existente, care 

genereaza ineficienta, incurajeaza lipsa de responsabilitate, 

nepermitand realizarea obiectivelor sucursalei. 

� existenta celor trei schele cu conducere si aparat functional 

propriu, produce o reactie de “stat in stat”, cu efecte negative in 

ceea ce priveste eficienta, coordonarea activitatii, utilizarea 

resurselor financiare, umane, tehnice. 

� apare o suprapunere nejustificata de activitati si compartimente la 

nivelul celor 4 aparate functionale existente ( geologi, inginerie de 


zacamant, productie, mecanic, financiar/contabilitate, resurse 

umane, aprovizionare) ; 

� se iroseste inutil forta de munca, prin repetarea unor atributii de 

serviciu, la niveluri diferite ; 

� permite aparitia subordonarilor multiple a salariatilor, ceea ce 

produce confuzie, creeaza tensiuni, generand ineficienta ; 

� permite diluarea responsabilitatii actului decizional, deciziile 

necesitand trecerea prin multe niveluri . Nu exista stabilita clar 

autoritatea/responsabilitatea. 

� pentru justificarea atator aparate functionale, deciziile curente 

privind activitatea de productie nu se iau in cadrul sectiilor, ci la 

un nivel superior, fapt ce implica ineficienta si, frecvent, erori 

bazate pe necunosterea tuturor informatiilor necesare actului de 

decizie ; 

� la granita comuna a schelelor, apar suprapuneri nejustificate de 

activitati, cu efecte negative privind costurile de productie si 

utilizarea fortei de munca. 

� sectiile nu sunt organizate pe zacaminte, motiv pentru care 

zacamintele nu sunt administrate eficient (raspunderea fiind 

impartita intre mai multi sefi de sectie de la schele diferite, cu 

subordonari diferite, peste care se suprapun mai multe 

compartimente functionale cu acelasi obiect de activitate, dar la 

niveluri diferite : schela/sucursala ) ; 

PROPUNERI 

� externalizarea activitatii de interventie, catre Menteserv ; 

� disponibilizarea personalului de la « Servicii interne » si 

pastrarea doar a activitatilor de secretariat, arhiva, hoteluri ; 

� desfiintarea schelelor A, B, C ; 

� reorganizarea sectiilor de productie pe zacaminte 

comerciale. Astfel, numarul actual de sectii de productie se va 

reduce (de la 20 la 16)prin comasarea sectiilor : 

1. 4 cu 7 (din fosta schela A) 

2. 5 cu 6 (din fosta schela A) 

3. 2 cu 3 (din fosta schela B) 

4. 7 cu 8 (din fosta schela B) 

� activitatea de gaze a sucursalei (transport, distributie, 

conditionare, reglare, livrare Romgaz) se va organiza sub 

forma unei sectii, prin preluarea formatiilor aferente acestor 

activitati de la fostele sectii de gaze sin schelele A, B si C; 

� activitatea de tratare titei a sucursalei (tratare, livrare, 

incarcare CF) se va organiza sub forma unei sectii, prin 


preluarea formatiilor aferente acestor activitati de la fostele 

sectii din schelele A, B si C. 

� activitatea de reconditionare tubing, reparare pompe de 

adancime a sucursalei se va organiza sub forma unei sectii, 

prin preluarea formatiilor aferente acestor activitati de la 

fostele ateliere de Reconditionare tubing/pompe fund ale 

schelelor A, B, C. 

� activitatea transport (turismele ce deservesc sectiile si 

aparatul functional) ramane organizata la nivelul sectiei 

existente, cu mentiunea ca se va reduce numarul de soferi 

prin preluarea masinilor de sefii de sectii/compartimente, cu 

mentinerea numarului personalului de intretinere existent . 

� aparatul functional va exista doar la nivelul sucursalei. 

AVANTAJE 

� structura mai simpla, prin eliminarea schelelor, aparatelor 

functionale aferente acestora si externalizarii activitatii de 

interventie si redimensionarii serviciilor interne ; 

� reducerea semnificativa a numericului ; 

� comunicarea in cadrul organizatiei va fi mai rapida si mai 

eficenta ; 

� nu mai apare diluarea responsabilitatii deciziilor prin trecerea 

lor prin multe niveluri ierarhice ; 

� se asigura principiul unitatii de comanda ; 

� organizarea sectiilor de productie pe zacaminte, permite 

gestionarea mai eficienta a zacamintelor, o mai buna urmarire 

a comportarii acestora si implicit o mai buna 

proiectare/organizare/control a activitatii de factor ; 

� creste autoritatea si responsabilitatea sefului de sectie, acesta 

raspunzand de gestionarea eficienta a zacamantului, 

realizarea veniturilor si incadrarea in cheltuielile stabilite 

sectiei . La randul lui, prin fisa postului, este nevoit sa 

stabileasca cerinte clare de competenta pentru salariatii din 

subordine. Astfel salariatii vor fi capacitati pentru indeplinirea 

obiectivelor sectiei cu maxima eficienta. 

� se reduc substantial cheltuielile cu Menteserv pentru lucrarile 

de mentenanta echipament de suprafata, prin reducerea 

numarului de sectii care comanda si eliminarea suprapunerilor 

de comenzi in fostele zone de granita ale schelelor . 


BIBLIOGRAFIE 

1. Armstrong, M. Personnel Management Practice. Kogan Page, London, 

1991 

2. Burloiu, P. Managementul resurselor umane. Editura Lumina Lex, 

Bucuresti, 1997 

3. Chisu, Viorica Ana (coordonator). Manualul specialistului in resurse 

umane. Informatii, instrumente de lucru, studii de caz, practici uzuale in 

organizatiile romanesti si internationale. Casa de editura IRECSON, 


4. Coroian Stoicescu, Cornelia, Oprea, Mihaela, Popescu, C., Pop, A. 

Management – Teorii si tehnici. Editura Elapsis, Ploiesti, 1998 

5. De Cenzo, David, A., Robbins, S.P. Personnel / Human Resources 

Management. Prentice – Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, 1993 

6. Fisher, D.C., Schoenfeldt, F.L., Shaw, B.J. Human Resource 

Management, Houghton Mifflin Company, Boston, 1996 

7. Gelinier, O. Strategie de l’entreprize et motivation des hommes. Les 

Editions d’Organisation, Paris, 1993 

8. Hersey, P., Blanchard, H.K. Management of Organizational Behaviour. 

Utilizing Human Resource. Prentice – Hall Inc., Englewood Cliffs, New 

Jersey, 1993 

9. Ivancevich, J.M., Glueck, F.W Foundations of Personnel / Human 

Resource Management, Business Publications Inc., Texas, 1986 

10. Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura RAI, 


11. Russu, C. Management, Concepte, metode, tehnici. Editura Expert, 


12. Russu, C. Management strategic. Editura ALL Beck, Bucuresti, 1999 

13. Zorlentan, T., Burdus, E., Caprarescu, Gheorghita. Managementul 

organizatiei, 2 volume. Editura ECONOMICA, Bucuresti, 2001 

14. Rentrop & Straton, Consilier- Managementul resurselor umane, Grup 

de Editura si Consultanta in Afaceri, 2004

ANEXA : 2.1 

EVOLUTIA PRODUCTIEI DE TITEI,GAZE,GAZOLINA 

TITEI ECHIVALENT IN PERIOADA 2001 - 2004 

2001 2002 2003 2004 

EVOLUTIE TITEI – t/an 

2001 2002 2003 2004 

EVOLUTIE GAZE – mii S mc 

2001 2002 2003 2004 

EVOLUTIE GAZOLINA t/an 

2001 2002 2003 2004 

EVOLUTIE TITEI ECHIVALENT t/an 

Planificarea resurselor umane in sucursala Florin RAU Pagina 49


'01.01 

'02.01 

'03.01 

'04.01 

'05.01 

'06.01 

'07.01 

'08.01 

NOTA : Se observa tendinta descrescatoare a numarului fizic total de salariati incepind cu februarie 2003 

'09.01 

'10.01 

'11.01 

'12.01 

'01.02 

'02.02 

'03.02 

'04.02 

'05.02 

'06.02 

'07.02 

Planificarea resurselor umane in sucursala Y Florin RAU. Pagina 50 

'08.02 

'09.02 

'10.02 

'11.02 

Evolutia numarului fizic - TOTAL SALARIATI - in perioada ianuarie 2001-mai 2004 

'12.02 

'01.03 

'02.03 

'03.03 

'04.03 

'05.03 

'06.03 

'07.03 

'08.03 

'09.03 

'10.03 

'11.03 

'12.03 

'01.04 

ANEXA : 2.2. 

'02.04 

'03.04 

'04.04 

Luna . Anul 

'05.04


'01.01 

'02.01 

'03.01 

'04.01 

'05.01 

'06.01 

'07.01 

'08.01 

'09.01 

NOTA : Se observa tendinta descrescatoare a numarului fizic de muncitori incepind cu februarie 2003 

'10.01 

'11.01 

'12.01 

'01.02 

'02.02 

'03.02 

'04.02 

'05.02 

'06.02 

'07.02 

Planificarea resurselor umane in sucursala Y . Florin RAU. Pagina 51 

'08.02 

'09.02 

'10.02 

'11.02 

Evolutia numarului fizic - MUNCITORI - in perioada ianuarie 2001-mai 2004 

'12.02 

'01.03 

'02.03 

'03.03 

'04.03 

'05.03 

'06.03 

'07.03 

'08.03 

'09.03 

'10.03 

'11.03 

'12.03 

'01.04 

'02.04 

ANEXA : 2.3 

'03.04 

'04.04 

'05.04 

Luna . Anul


'01.01 

'02.01 

'03.01 

'04.01 

'05.01 

'06.01 

'07.01 

'08.01 

'09.01 

'10.01 

NOTA : Se observa tendinta descrescatoare a numarului fizic de maistri incepind cu februarie 2003 

'11.01 

'12.01 

'01.02 

'02.02 

'03.02 

'04.02 

'05.02 

'06.02 

'07.02 


'08.02 

'09.02 

'10.02 

Evolutia numarului fizic de - MAISTRI - in perioada ianuarie 2001-mai 2004 

'11.02 

'12.02 

'01.03 

'02.03 

'03.03 

'04.03 

'05.03 

'06.03 

'07.03 

'08.03 

'09.03 

'10.03 

'11.03 

'12.03 

'01.04 

ANEXA : 2.4 

'02.04 

'03.04 

'04.04 

Luna . Anul 

'05.04


'01.01 

'02.01 

'03.01 

'04.01 

'05.01 

'06.01 

'07.01 

'08.01 

'09.01 

'10.01 

'11.01 

'12.01 

'01.02 

NOTA : Se observa tendinta descrescatoare a numarului fizic de personal T.A. incepind cu februarie 2003 

'02.02 

'03.02 

'04.02 

'05.02 

Evolutia numarului fizic - PERSONAL TA - in perioada ianuarie 2001-mai 2004 

'06.02 

'07.02 

Planificarea resurselor umane in sucursala Y Florin RAU Pagina 53 

'08.02 

'09.02 

'10.02 

'11.02 

'12.02 

'01.03 

'02.03 

'03.03 

'04.03 

'05.03 

'06.03 

'07.03 

'08.03 

'09.03 

'10.03 

'11.03 

'12.03 

'01.04 

ANEXA :2.5 

'02.04 

'03.04 

'04.04 

Luna . Anul 

'05.04

Numar intrari iesiri 

'01.01 

'02.01 

'03.01 

'04.01 

INTRARILE si IESIRILE de personal in perioada ianuarie 2001-mai 2004 (TOTAL PERSONAL) ANEXA 2.6 

'05.01 

'06.01 

'07.01 

'08.01 

'09.01 

'10.01 

'11.01 

'12.01 

'01.02 

'02.02 

'03.02 

'04.02 

'05.02 

'06.02 

'07.02 

'08.02 

Planificarea resurselor umane in sucursalei « Y » . Flori RAU. Pagina 54 

'09.02 

Intrari Iesiri 

'10.02 

'11.02 

'12.02 

'01.03 

'02.03 

'03.03 

'04.03 

'05.03 

'06.03 

'07.03 

'08.03 

'09.03 

'10.03 

'11.03 

'12.03 

'01.04 

'02.04 

'03.04 

'04.04 

Luna . Anul 

'05.04

Numar iesiri 

'01.01 

'02.01 

'03.01 

'04.01 

'05.01 

IESIRILE de personal din care DISCIPLINARE in perioada ianuarie 2001-mai 2004 (TOTAL PERSONAL) 

'06.01 

'07.01 

'08.01 

'09.01 

'10.01 

'11.01 

'12.01 

'01.02 

'02.02 

'03.02 

'04.02 

'05.02 

'06.02 


'07.02 

'08.02 

'09.02 

'10.02 

'11.02 

'12.02 

'01.03 

'02.03 

'03.03 

Total iesiri dc. Disciplinar Luna . Anul 

'04.03 

'05.03 

'06.03 

'07.03 

'08.03 

'09.03 

'10.03 

'11.03 

'12.03 

'01.04 

ANEXA 2.7 

'02.04 

'03.04 

'04.04 

'05.04

Numar iesiri 

7 

6 

5 

4 

3 

2 

1 

0 

'01.01 

'02.01 

'03.01 

'04.01 

'05.01 

'06.01 

'07.01 

'08.01 

'09.01 

IESIRILE de personal pentru activitatile EXTRACTIE si INTERVENTIE 

in perioada ianuarie 2001-mai 2004 ( MUNCITORI ) 

'10.01 

'11.01 

'12.01 

'01.02 

'02.02 

'03.02 

'04.02 

'05.02 

'06.02 


'07.02 

'08.02 

'09.02 

'10.02 

'11.02 

'12.02 

'01.03 

'02.03 

'03.03 

'04.03 

'05.03 

'06.03 

'07.03 

'08.03 

'09.03 

'10.03 

'11.03 

ANEXA 2.8 

Interventie Extractie Luna . Anul 

'12.03 

'01.04 

'02.04 

'03.04 

'04.04 

'05.04

EVOLUTIA CHELTUIELILOR DE INSTRUIRE 

IN PERIOADA 2001 - 2004 

2001 2002 2003 2004 

EVOLUTIE FONDURI CURSURI CALIFICARE, RECALIFICARE 

2001 2002 2003 2004 

Centrul Intern Alte Centre Instruire 

EVOLUTIE FONDURI CURSURI PERFECTIONARE C.P.I SI ALTE CENTRE 

2001 2002 2003 2004 

EVOLUTIE FONDURI CURSURI POSTUNIVERSITARE 

2001 2002 2003 2004 

EVOLUTIE FONDURI CURSURI TOTAL 

Planificarea Resurselor Umane in Sucursala Y Florin RAU Pagina 57 

ANEXA : 2.9

450 

400 

350 

300 

250 

200 

150 

100 

50 

0 

300 

250 

200 

150 

100 

6 

5 

4 

3 

2 

1 

0 

500 

450 

400 

350 

300 

250 

200 

150 

100 

50 

0 

50 

0 

ANEXA : 2.10 

EVOLUTIA NUMARULUI DE SALARIATI INSTRUITI 

IN PERIOADA 2001 - 2004 

2001 2002 2003 2004 

EVOLUTIE NUMAR SALARIATI CURSURI CALIFICARE, RECALIFICARE 

2001 2002 2003 2004 

Furnizor Intern Alte Centre Instruire 

EVOLUTIE NUMAR SALARIATI CURSURI PERFECTIONARE CU FURNIZOR INTERN SI ALTE CENTRE 

2001 2002 2003 2004 

EVOLUTIE NUMAR SALARIATI CURSURI POSTUNIVERSITARE 

2001 2002 2003 2004 

EVOLUTIE NUMAR TOTAL SALARIATI CURSURI 

Planificarea resurselor umane in sucursala Y. Florin RAU Pagina 58

ACTIVITATEA 

NECESAR PERSONAL an 2004 

ANEXA 3.1 

Personal Existent la 01.06.2004 Personal Necesar an 2004 Existent - necesar an 2004 

Total Munc. Maistri TA Total Munc. Maistri TA Total Munc. Maistri TA 

ACTIVITATE PRODUCTIE 

EXTRACTIE 

- numar parcuri : 90 

1425 1172 59 194 1351 1116 55 180 74 56 4 14 

INTERVENTIE 1050 990 60 1143 1081 62 -93 -91 -2 

TRATARE 126 84 5 37 88 74 2 12 38 10 3 25 

GAZE 129 109 9 11 116 101 6 9 13 8 3 2 

TOTAL 1 - nr. 2730 2355 133 242 2698 2372 125 201 32 -17 8 41 

- % 73,2 X X X 75,3 X X X 22,2 X X X 

ACTIVITATI CONEXE PENTRU REALIZARE PRODUCTIE 

REPARATII POMPE 95 83 5 7 82 74 3 5 13 9 2 2 

RECONDITIONARE TUBING 64 56 3 5 59 56 1 2 5 2 3 

TOTAL 2 - nr. 159 139 8 12 141 130 4 7 18 9 4 5 

- % 4,3 X X X 3,9 X X X 12,5 X X X 

TRANSPORT 148 141 7 147 139 8 1 2 -1 

SERVICII INTERNE dc. : 413 282 131 343 247 96 70 35 35 

- social : 127 87 40 93 69 24 34 18 16 

- dispensar : 28 28 28 28 

- PSI : 65 63 2 65 63 2 

- hoteluri : 49 41 8 49 41 8 

- cantine : 47 45 2 41 40 1 6 5 1 

- paza : 29 29 29 29 

- rest personal : 68 17 51 38 5 33 30 12 18 

TOTAL ACTIVITATI CONEX. - nr 720 562 8 150 631 516 4 111 89 46 4 39 

- % 19,3 X X X 17,7 X X X 17,7 X X X 

APARAT FUNCTIONAL - nr 278 278 255 255 23 23 

- % 7,5 X X X 7,1 X X X 16,0 X X X 

TOTAL GENERAL 3728 2917 141 670 3584 2888 129 567 144 29 12 103 

Planificarea resurselor umane in sucursala “Y” Florin RAU pagina 59

Planificarea resurselor umane in sucursala Y Florin RAU . Pagina 60 

ANEXA : 3.2 

COMPONENTA NECESAR PERSONAL AN 2004 SECTII EXTRACTIE 

Nr. 

Functia / Meseria Personal Personal 

crt. 

existent Necesar 

1 Sef sectie 20 20 

2 Adj.sef sectie 19 19 

3 Specialist la schimb 64 71 

4 Inginer supervizor 25 22 

5 Subinginer 8 8 

6 Tehnician petrolist 29 21 

7 Economist 3 19 

8 Contabil 2 

9 Functionar economic 11 

10 Programator 1 

11 Programator ajutor 12 

TOTAL T.A. 194 180 

12 Maistri extractie extractie 59 55 

SUBCAPITOL 1 

Activitatea de extractie 

253 235 

Nr. 


crt. 

existent Necesar 

1 Operator extractie principal 91 57 

2 Operator extractie parc 400 410 

3 Operator extractie sonde 517 495 

4 Operator pupitru 103 106 

5 Operator tratare 24 22 

6 Operator masuratori speciale sonde 6 5 

7 Lacatus mecanic 4 4 

8 Electronist 2 1 

9 Fochist 15 15 

10 Primitor distribuitor materiale 9 1 

11 Laborant 1 

SUBCAPITOL 2 

Activitatea de interventie 

1172 1116 

Nr. 


crt. 

Existent Necesar 

1 Sondor sef 262 272 

2 Ajutor sondor sef 253 272 

3 Podar 241 271 

4 Sondor 220 253 

5 Sofer 14 13 

Total muncitori interventie 990 1081 

Maistri interventie 60 62 

Total interventie 1050 1143 

TOTAL SUCURSALA 2475 2498

Planificarea resurselor umane in sucursala Y. Florin RAU . Pagina 61 

ANEXA 3.3 

COMPONENTA NECESAR PERSONAL SECTII SERVICII INTERNE 

AN 2004 

Nr. 

Functia / Meseria Personal Personal Existent– 

crt. 

existent Necesar necesar 

1 SEF SECTIE 3 3 

2 SEF COMPLEX HOTELIER 1 1 

3 SEF CANTINA 1 1 

4 INGINER 13 9 +4 

5 BIOCHIMIST 1 1 

6 JURISTCONSULT 1 +1 

7 MEDIC STOMATOLOG 2 2 

8 PSIHOLOG 2 2 

9 ECONOMIST 4 4 

10 KINETOTERAPEUT 1 1 

11 PROGRAMATOR 2 2 

12 SUBINGINER 3 2 +1 

13 TEHNICIAN PETROLIST 30 16 +14 

14 TEHNICIAN DENTAR 3 3 

15 TEHNICIAN MERCEOLOG 2 1 +1 

16 TEHNICIAN PSI 1 1 

17 SECRETAR 1 1 

18 STATISTICIAN 1 1 

19 FUNCTIONAR ECONOMIC 11 9 +2 

20 FUNCTIONAR ADMINISTRATIV 8 5 +3 

21 CONTABIL 4 4 

22 ADMINISTRATOR 3 3 

23 ASISTENT MEDICAL 22 22 

24 DESENATOR TEHNIC 3 1 +2 

25 PROGRAMATOR AJUTOR 8 1 +7 

SUBCAPITOL 1 131 96 +35 

1 AJUTOR OSPATAR 24 24 

2 ARHIVAR 1 1 

3 BUCATAR 24 23 +1 

4 CAMERISTA HOTEL 3 3 

5 CIZMAR 1 +1 

6 CONTROLOR POARTA 3 3 

7 CROITOR 3 2 +1 

8 CURIER 1 1 

9 ELECTRICIAN INTRETINERE 6 6 

10 FEMEIE SERVICIU 20 20 

11 FOCHIST CAZANE INDUSTRIALE 8 8 

12 FRIGOTEHNIST 1 1 

13 GESTIONAR DEPOZIT 1 1

14 LABORANT 4 2 +2 

Nr. 

Functia / Meseria Personal Personal Existent– 

crt. 

existent Necesar Necesar 

15 LACATUS MECANIC 18 12 +6 

16 LEGUMICULTOR 4 +4 

17 MANIPULANT MARFURI 2 1 +1 

18 MUNCITOR TOPOGRAF 4 +4 

19 OP.MASINI MULTIPLICAT 2 +2 

20 OSPATAR 8 6 +2 

21 PAZNIC 26 26 

22 POMPIER 63 63 

23 PRIMITOR DISTRIBUITOR MAT. 8 4 +4 

24 RECEPTIONER 19 19 

25 SPALATOREASA LENJERIE 8 8 

26 TAPITER 1 +1 

27 TELEFONISTA 4 4 

28 TIMPLAR UNIVERSAL 8 3 +5 

29 VIDANJOR 1 1 

30 ZIDAR 6 5 +1 

SUCAPITOL 2 282 247 +35 

TOTAL SECTII 413 343 +70 

Planificarea resurselor umane in sucursala Y. Florin RAU . Pagina 61

Planificare MUNCITORI activitate EXTRACTIE, an 2004 

ANEXA 3.4 

INTRARI DIN IESIRI CA Exist. + IESIRI 

PERSONAL DE 

Neces Existent Ms. Tehn. Op. Op. Op. Op. Electr TOTAL Op. Op. TOTAL Intr.- Pensie TOTAL Mentinut Disponi 

Functia 2004 2004 Extr. 

trat. princ. parc mas. 

spec 

onist INTRARI parc linie IESIRI Iesiri 

Oferta 

bilizat 

Op. principal 57 91 1 5 6 40 40 57 57 57 

Op. parc 410 400 2 40 1 43 33 33 410 410 410 

Op. linie 495 517 33 1 34 551 2 549 495 54 

Op. automatizare 106 103 3 3 106 106 106 

Op. tratare 22 24 2 2 22 22 22 

Op.mas.spec. 5 6 1 1 5 5 5 

Lac.mec. 4 4 4 4 4 

Electronist 1 2 1 1 1 1 1 

Fochist 15 15 15 15 15 

Prim.distr.mat 1 9 9 9 1 8 

Laborant 1 1 1 1 

TOTAL 1116 1172 4 5 2 40 33 1 1 86 43 34 77 1181 2 1179 1116 63 

NOTA: Se impune: - trecerea unui maistru extractie si 5 tehnicieni ca operatori principali 

- trecerea ca operatori parc a 2 operatori tratare, 1 electronist, 40 operatori principali 

- trecerea a 3 maistri extractie ca operator automatizare 

- trecerea ca operator linie a 33 operatori parc si unui operator masuratori speciale 

Se vor DISPONIBILIZA 63 muncitori ( 54 operatori linie, 8 primitori distribuitori materiale, 1 laborant) 

Planificarea resurselor umane in sucursala Y Florin RAU pagina 62

Functia 

Neces 

2004 

Existent 

2004 

PLANIFICARE PERSONAL T.A. EXTRACTIE, an 2004 

INTRARI DIN IESIRI CA Exist. + IESIRI 

PERSONAL DE 

Ing. superv. TOTAL Ing.spec Op. Op. TOTAL Intr.- Pensie TOTAL Mentinut Disponi 

INTRARI schimb princ automatiz IESIRI Iesiri 

Oferta 

bilizat 

Sef sectie 20 20 20 20 20 

Adjunct sef sectie 19 19 19 19 19 

Ing.spec.la schimb 71 64 3 3 3 67 67 67 4 

Ing. Supervizor 22 25 3 22 22 22 

Subinginer 8 8 4 8 8 8 

Maistru extractie 55 59 1 3 55 55 55 

Tehnician petrolist 21 29 5 5 24 3 21 21 

Economist 19 3 3 3 3 16 

Contabil 2 2 2 2 

Funct. Economic 11 11 11 11 

Programator 1 1 1 1 

Ajutor programator 12 12 12 12 

TOTAL 235 253 3 3 3 6 3 12 244 3 241 228 13 20 

ANEXA 3.5 

PERS. DE 

ACOPERIT 

DIN ALTE 

ACTIVITATI 

NOTA: Se impune: - trecerea a 3 ingineri supervizori ca ingineri specialisti la schimb 

- acoperirea deficitului de 4 ingineri specialisti la schimb de la tratare 

- acoperirea deficitului de economisti se face cu contabili si functionari economici 

Se accepta utilizarea a 11 functionari economici si a 2 contabili in locul economistilor pana in anul 2005, cand prin desfiintarea aparatelor functionale ale schelelor, vor rezulta 

economisti disponibili 

Se vor DISPONIBILIZA 13 T.A. (1 programator, 12 ajutori programatori) 

Personalul neacoperit se va procura de la activitatea de TRATARE (vezi pagina 2 din prezenta anexa) 


ACTIVITATEA 

EXTRACTIE 

PLANIFICARE PERSONAL T.A. EXTRACTIE, an 2004 

ANEXA 3.5 

MOD DE ACOPERIRE PERSONAL T.A. 

FUNCTIA 

NECESAR Din Extractie Din Tratare Gaze Recond. pompe Recond. tubing TOTAL PERSONAL 

MENTINUT 

Sef sectie 20 20 20 

Adjunct sef sectie 19 19 19 

Ing. spec.la schimb 71 67 4 71 

Ing. supervizor 22 22 22 

Subinginer 8 8 8 

Maistru extractie 55 55 55 

Tehnician petrolist 21 21 21 

Economist 19 3 3 

Contabil 2 3 5 

Functionar economic 11 11 

Programator 

Ajutor programator 

TOTAL 235 228 7 235 

NOTA: Se impune: - trecerea a 4 ingineri de la tratare la extractie ca ingineri specialisti la schimb 

- trecerea a 3 contabili de la tratare la extractie pentru inlocuirea economistilor deficitari 


Categorie de personal Necesar 

2004 

PLANIFICARE RESURSE UMANE – activitate INTERVENTIE 

AN 2004 

Existent 

2004 

Intrari Iesiri Existent 

+intrari 

- iesiri 

TOTAL 

OFERTA 

PERSONAL DE 

MENTINUT DISPONIBILIZAT 

ANEXA 3.6 

Personal 

neacoperit 

Sondori 1067 976 - - 976 976 976 - 91 

soferi 14 14 - - 14 14 14 - - 

Maistri 62 60 - - 60 60 60 - 2 

Total , d.c 1143 1050 - - 1050 1050 1050 - 93 

NOTA : Necesarul este stabilit potrivit normativului pentru echipa compusa din 4 persoane. Pentru formatiile care lucreaza cu IC5 , real, echipa ar trebui sa fie compusa doar 

din 3 sondori. Din acest motiv, corelat cu faptul ca lucrind in 3 si luind banii pentru 4, sondorii sunt motivati material, nu se impune recrutarea de forta de munca din exterior. 

Cu atit mai mult cu cit, in 2005, prin trecerea interventiei la Menteserv, volumul de lucrari va scadea simtitor (in prezent sefii de sectie acorda lucrari peste cele efectuate, 

utilizind sondorii in alte scopuri : eliminare efecte poluare, etc.). 

Planificarea Resurselor Umane in sucursala Y Florin RAU pagina 65

PLANIFICARE RESURSE UMANE – activitate TRATARE 

AN 2004 

ANEXA 3.7 

Categorie de Necesar Existent Intrari 

Iesiri ca : TOTAL Existent Iesiri TOTAL PERSONAL DE Pers. 

personal 2004 2004 

Ing.spec Ms. Contabil Op. IESIRI +intrari pensie OFERTA 

neaco 

la sch. 

extractie 

tratare 

extrac 

tie 

trata 

re 

- iesiri 

MENTI 

NUT 

DISPONI 

BILIZAT 

perit 

Total , d.c 88 126 17 4 2 3 15 24 119 - 119 88 31 - 

Operator tratare 74 84 15 - - - - - 99 - 99 74 25 - 

Maistri tratare 2 5 2 - - - 5 5 2 - 2 2 - - 

Personal T.A. 12 37 - 4 2 3 10 19 18 - 18 12 6 - 

Se impune : - trecerea ca operator tratare a 5 maistri tratare, 10 tehnicieni petrolisti 

- trecerea ca maistri tratare a 2 ingineri petrolisti 

- trecerea ca ingineri specialisti la schimb – EXTRACTIE - a 4 ingineri petrolisti 

- trecerea a 3 contabili la activitatea de EXTRACTIE 

Se vor DISPONIBILIZA 31 salariati TOTAL d.c. - 25 muncitori (operatori tratare) 

- 6 TA (4 ingineri mecanici, 2 contabili) 

NOTA : surplusul de 25 TA existent, se compune din :10 ingineri petrolisti, 10 tehnicieni petrolisti, 5 contabili 


PLANIFICARE RESURSE UMANE – activitate GAZE 

AN 2004 

ANEXA 3.8 

Categorie de personal Necesar Existent Intrari Iesiri ca : TOTAL Existent Iesiri TOTAL PERSONAL DE Personal 

2004 2004 

Op.tr. 

IESIRI +intrari - pensie OFERTA 

neacoperit 

regl. 

gaze 

iesiri 

MENTINUT DISPONI 

BILIZAT 

Total , d.c 116 129 3 3 - - 3 129 - 129 116 13 - 

Operator transport 

reglare gaze 

101 109 3 - - - - 112 - 112 101 11 - 

Maistri 6 9 - 3 - - 3 6 - 6 6 - - 

Personal T.A. 9 11 - - - - - 11 - 11 9 2 - 

Se impune : - trecerea ca operator transport reglare gaze a 3 maistri 

Se vor DISPONIBILIZA 13 persoane, TOTAL din care - 11 muncitori (11 operatori transport reglare gaze) 

2 TA (1 contabil,1 functionar economic) 



2004 

PLANIFICARE RESURSE UMANE – activitate REPARATII POMPE ADINCIME 

AN 2004 

Existent 

2004 

Intrari Iesiri 

ca lacatus 

mecanic 

TOTAL 

IESIRI 

Existent 

+intrari - iesiri 

Iesiri 

pensie 

TOTAL 

OFERTA 

PERSONAL DE 


BILIZAT 

ANEXA 3.9 

Total , d.c 82 95 3 3 3 95 1 94 82 12 - 

Lacatus mecanic 74 83 3 - - 86 - 86 74 12 - 

Maistri 3 5 - 2 2 3 - 3 3 - - 

Personal T.A. 5 7 - 1 1 6 1 5 5 - - 

Se impune : trecerea ca lacatus mecanic a 2 maistri si a unui tehnician petrolist 

Se vor DISPONIBILIZA 12 persoane TOTAL d.c. - 12 muncitori (12 lacatusi mecanici) 

Planificarea Resurselor Umane in sucursala Y Florin RAU pagina 68 

Personal 

neacoperit


2004 

PLANIFICARE RESURSE UMANE – activitate RECONDITIONARI TUBING 

AN 2004 

Existent 

2004 


+intrari 

- iesiri 

Iesiri 

pensie 

TOTAL 

OFERTA 

PERSONAL DE 


BILIZAT 

Personal 

neacoperit 

ANEXA 3.10 

Personal 

redistribuit 

la sectia 

TRANSPORTURI 

Total , d.c 59 64 3 3 64 - 64 59 5 - - 

Lacatus mecanic 56 56 3 - 59 - 59 56 3 - - 

Maistri 1 3 - 2 1 - 1 1 - - - 

Personal T.A. 2 5 - 1 4 - 4 2 1 - 1 

Se impune : - trecerea ca lacatus mecanic a 2 maistri si a unui tehnician petrolist 

- trecerea unui functionar economic la sectia TRANSPORTURI 

Se vor DISPONIBILIZA 5 persoane TOTAL d.c. - 3 muncitori (3 lacatusi mecanici) 

2 TA (2 functionari economici) 



2004 

PLANIFICARE RESURSE UMANE – activitate TRANSPORTURI 

AN 2004 

Existent 

2004 


+intrari 

- iesiri 

Iesiri 

pensie 

TOTAL 

OFERTA 

PERSONAL DE 

MENTINUT DISPONIBILIZAT 

ANEXA 3.11 

Total , d.c 147 148 1 - 149 - 149 147 2 - 

Muncitori 139 141 - - 141 - 141 139 2 - 

Maistri - - - - - - - - - - 

T.A. 8 7 1* - 8 - 8 8 - - 

NOTA * un functionar economic de la RECONDITIONARE TUBING 

Se impune : venirea unui functionar economic de la RECONDITIONARI TUBING 

Se vor DISPONIBILIZA 2 persoane TOTAL d.c. 2 muncitori (soferi) 

- TA 

Planificarea Resurselor Umane in sucursala Y Florin RAU pagina 70 

Personal 

neacoperit

ANEXA 3.12 

PLANIFICARE RESURSE UMANE – activitate SERVICII INTERNE 

AN 2004 

Potrivit Anexei 4 – « Componenta necesar personal an 2004 SECTII SERVICII 

INTERNE « rezulta ca, de la aceasta sectie se impune 

DISPONIBILIZAREA unui numar de 70 persoane TOTAL , d.c, 35 muncitori 

35 TA. 

Pe functii / meserii situatia apare astfel : 

Categorie 

personal 

TA 

M 

U 

N 

C 

I 

T 

O 

R 

I 

Functia / meseria Nr.personal de 

disponibilizat 

Inginer mecanic 2 

Inginer agronom 1 

Inginer zootehnist 1 

Jurist consult 1 

Subinginer mecanic 1 

Tehnician petrolist 14 

Tehnician merceolog 1 

Functionar economic 2 

Functionar administrativ 3 

Desenator tehnic 2 

Programator ajutor 7 

TOTAL TA 35 

Bucatar 1 

Cizmar 1 

Croitor 1 

Laborant 2 

Lacatus mecanic 6 

Legumicultor 4 

Manipulant marfuri 1 

Muncitor topograf 4 

Operator masini multiplicat 2 

Ospatar 2 

Primitor distribuitor materiale 4 

Tapiter 1 

Timplar universal 5 

Zidar 1 

TOTAL MUNCITORI 35 


Planificare resurse umane, an 2004. Centralizator SCHIMBARI FUNCTII / MESERII SI MISCARI PERSONAL 

ANEXA 3.13 

MUNCITORI MAISTRI T.A. 

NR. TOTAL 

SECTIE NR. DIN TRECE CA DIN TRECE CA DIN TRECE CA 

MODIF 

2 Op.tratare Op. parc 1 Ms. extractie Op.principal 5 Tehn.petrolist Op.principal 8 

1 Electronist Op. parc 3 Ms. extractie Op. automatizare 3 Ing.supervizor Ing. spec. la schimb 7 

40 Op.principal Op. parc 40 

EXTRACTIE 

33 Op. parc Op. linie 33 

1 Op. mas. spec. Op. linie 1 

TRATARE 

77 4 8 89 

5 Ms. tratare Op.tratare 10 Tehn.petrolisti Op.tratare 15 

2 Ing.petrolisti Ms. tratare 2 

4 Ing.petrolisti Ing.spec.sch. (EXTRACTIE) 4 

3 Contabili Contabili (EXTRACTIE) 3 

5 19 24 

GAZE 3 Ms.petrolist Op.tr.regl.gaze 3 

REP.POMPE ADANCIME 2 Ms. mecanici Lac. mecanici 1 Tehn.petrolist Lacatus mecanic 3 

RECOND. TUBING 2 Ms. mecanici Lac. mecanici 1 Fct. economic Fct. economic( TRANSPORT) 3 

TRANSPORT 

SERV. INTERNE 

TOTAL 77 16 29 122 


PLANIFICARE RESURSE UMANE, an 2004 

CENTRALIZATOR PERSONAL PENTRU DISPONIBILIZARE 

ANEXA 3.14 

ACTIVITATEA MUNCITORI MS T.A. TOTAL 

EXTRACTIE 

54 Operatori linie 1 Programator 

8 Primitori distribuitori materiale 12 Ajutor programator 

1 Laborant 

63 13 76 

INTERVENTIE - - - - - 

TRATARE 25 Operatori tratare 4 Ingineri mecanici 

2 contabili 

GAZE 

POMPE 

RECOND. 

TUBING 

TRANSPORTURI 

SERVICII 

INTERNE 

25 6 31 

11 Operatori transp. regl. gaze 1 Contabil 

1 Functionar economic 

11 2 13 

12 Lacatusi mecanici 

12 12 

3 Lacatusi mecanici 2 Functionari economici 

3 2 5 

2 Soferi 2 

2 2 

2 Ingineri mecanici 1 Bucatar 

1 Inginer agronom 1 Cismar 

1 Inginer zootehnist 1 Croitor 

1 Jurisconsult 2 Laboranti 

1 Subinginer mecanic 6 Lacatusi mecanici 

14 Tehnicieni petrolisti 4 Legumicultori 

1 Tehnician merceolog 1 Manipulant marfuri 

2 Functionari economici 4 Muncitori topografi 

3 Functionari administrativi 2 Op.masini de multiplicat 

2 Desenatori tehnici 2 Ospatari 

7 Ajutori programatori 4 Primitori distribuitori mat. 

1 Tapiter 

5 Tamplar universal 

1 Zidar 

35 35 70 

TOTAL 149 60 209

Planificarea Resurselor Umane - Florin Rau

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?