COMUNICAREA LA LOCUL DE MUNCA

Definitie: Comunicarea se defineste ca un transfer de comunicatii de la un

emitent(emitator) la un receptor(primitor), in conditiile intelegerii corecte de catre
receptor a continutului mesajului.
Comunicarea se bazeaza pe trei tipuri de limbaj: verbal (exprimare verbala, in
scris), non-verbal (mimica, gesturi) si paraverbal (intonatie, interjectii, onomatopee).
Comunicarea poate fi in scris (scrisoare, fax, e-mail), prin telefon sau interpersonala.
Limbajul, prin cele trei tipuri ale sale, ofera emitatorului si receptorului, in egala
masura, o viziune concreta si reala a mesajului transmis/primit. Buna functionare a
comunicarii interumane este conditionata, pe de o parte de procurarea datelor, a
informatiilor despre mediul intern si extern si, pe de alta parte, de oferirea de date si
informatii. Astfel, sistemul informational cuprinde procurarea, fixarea, stocarea, respectiv
prelucrarea datelor precum si producerea de noi informatii, stocarea, tarnsmiterea si
utilizarea lor. In ultimile doua-trei decenii, sistemele informationale au fost influentate
puternic de extinderea utilizarii calculatorului, si implicit a internetului.

Elemente ale comunicarii organizationale

I. Functiile comunicarii
Comunicarea inseamna mai mult decat un schimb de informatii sau date si
interpretarea lor. Prin functiile pe care le pot indeplini se realizeaza o clasificare a
mesajelor emitatorului diferentiindu-se comunicari care:
-exprima solidaritatea(communicatorul poate consolida statutul celuilalt, poate acorda
sprijin si/sau recompense);
-reduc tensiunea (glumeste, rade);
-exprima acordul (intelege, accepta in mod pasiv);
-exprima propuneri (dirijeaza, respecta autonomia celeilalte persoane);
-exprima pareri (evalueaza, analizeaza, exprima sentimente);
-orienteaza, indruma (informeaza, repeta, clarifica, accentueaza);
-cer indrumare, orientare (cere informatii, clarificari, confirmari);
-cer pareri (cere evaluari, analize, exprimarea sentimentelor);
-cer propuneri (cere trasarea directiilor posibile de actiune);
-exprima diferentele de opinii (refuz pasiv, neacordare de sprijin);
-exprima tensiunea, (cere un acord, evita disputa);
-exprima sentimentele negative (slabirea pozitiilor celuilalt, fortificarea propriilor
pozitii).
Exista doua functii majore ale comunicarii privind viata organizatiei: functia de unificare
a activitatilor organizatiei, in care comunicarea este modalitatea prin care oamenii sunt
uniti intr-o organizatie pentru a atinge un tel comun si functia de integrarea manageriala,
in care comunicarea este vitala pentru functionarea interna a organizatiei.
Comunicarea leaga organizatia de mediul exterior.

II. Directia comunicarii

Comunicarea poate fi verticala (ascendenta sau descendenta), orizontala sau pe diagonala.
Comunicarea verticala primeaza in organizatiile in care exista retele centralizatre, iar in
organizatiile bazate pe retele descentralizate predomina comunicarea orizontala, directa.
Comunicarea descendenta are loc de la nivelurile ierahice superioare la cele inferioare.
Astfel se comunica deciziile, instructiunile, repartizarile sarcinilor de munca. Cu cat
numarul de niveluri este mai mare, cu atat creste nivelul distorsionarii mesajelor.
Comunicarea ascendenta are loc prin transmiterea informatiilor de la esaloanele ierarhice
inferioare la cele superioare si consta in informatii cu privire la performante, solicitarea
interventiei sau a sprijinului, respectiv reactiile individuale la comunicari realizate
anterior. Acest tip de comunicare poate fi eficient daca in respectiva organizatie se
permite subordonatiilor formularea mesajelor fara teama de penalizare, daca barierele
sociale si de statut se diminueaza, favorizandu-se exprimarea spontana a angajatilor. Daca
lantul de comunicare este lung, poate interveni distorsionarea mesajului.
Comunicarea orizontala are loc la acelasi nivel ierarhic avand caracter functional si de
cooperare. Cantiatea si eficienta ei depind de structura organizationala, de aceea trecerea
granitelor departamentale este acceptata sau tolerata in mod diferit in diverse organizatii.
In cadrul comunicarii pe diagonala intre emitent si receptor(i), exista (unul sau mai
multe) niveluri ierarhice, dar nu exista o relatie directa de sub- sau supraordonare.
III. Comunicarea formala si informala
Comunicarea formala este impusaa de structura organizatiei si utilizeaza canale de
comunicare bine conturate si precizate. Cele doua tipuri, informala si formala, sunt
paralele. Structura reltelor de comunicare informala este aleatorie, poate fi orizontala sau
verticala, bazandu-se pe criterii afective, pe interese commune.
IV. Bariere comunicationale
Comunicarea organizationala se realizeaza intr-un mediu social. Calitatea si precizia ei
sunt influentate de structura organizationala, de factori ce tin de relatii umane si de
putere. Cunoasterea posibilelor bariere in comunicarea organizationala este un prim pas
catre inlaturarea lor.
Barierele specifice comunicarii interpersonale:
- lipsa informatiei reale sau mesajele sarace in care nu apar noutati pentru primitor
(noutatea este ceea ce atrage atentia);
- ingnorarea informatiilor ce contravin celor pe care le stim, sau credem ca le
stim(in general oamenii evita, resping, uita sau distorsioneaza informatiile
disonante);
- evaluarea sursei; ideile preconcepute, fenomenul stereotipizarii, respectiv al
proiectiei, influenteaza evaluarea sursei, iar mesajul implicit va fi altfel perceput;
- perceptiile diferite; modul in care oamenii organizeaza si interpreteaza informatia
receptionata, influenteaza felul in care o inteleg;
- distorsiunile semnatice; pot fi cauzate de folosirea unui limbaj specializat care nu
este bine cunoscut de receptor, a unor simboluri cu sensuri neclare etc. (in unele
situatii, partenerii nu vorbesc nici macar aceeasi limba);
- perturbatiile (zgomotele); uneori pot exista zgomote propriu-zise care perturba
comunicare interpersonala.
Barierele specifice comunicarii organizationale:
- comunicarea verticala are de obicei reguli stricte care pot deveni bariere;
nerespectarea acestora se penalizeaza; astfel continuturile sunt filtrate;
- cu cat organizatia este mai mare, cu atat mai cronofaga este comunicarea; de
aceea deseori se apeleaza la solutii simpliste, considerate rationale, dar care pot
distorsiona mesajele;
 - informatia inseamna putere, deci unele mesaje pot fi retinute, distorsionate in mod
voit, acest fenomen fiind specific luptei pentru putere din cadrul organizatiilor;
- acceptarea informatiei ca fiind adevarata este o conditie a comunicarii
organizationale eficiente, deci neacceptarea ei poate fi considerata o bariera;
acceptarea este influentata de un set de factori ce maresc credibilitatea persoanei
care comunica (experienta profesionala, onestitatea, charisma) si de caracterul
defensiv al mesajului.
Pentru a reduce efectele negative ale diferitelor bariere la nivel personal, pot fi
constientizate barierele si formate unele abilitati de comunicare, de ascultare activa.
La nivel organizational se propune standardizarea comunicarii, respectiv
implementarea unor metode eficiente de analiza si monitorizare a sistemului
informational.
VI. Sistemul om-masina-mediu
Sistemul om-masina-mediu este un ansamblu format din unul sau mai multi
oameni si una sau mai multe componente fizice (masini, echipamente), care
interactioneaza pe baza unui circuit informational, in cadrul unei ambiante fizice si
sociale, in vederea realizarii unui scop comun.
Aceasta definitie, care subliniaza componentele sistemului, interactiunea dintre
ele si scopul interactiunii (motivul pentru care a fost creat: sa transporte, sa produca, sa
transmita informatie etc.), descrie un sistem elementar (deseori descriind un post de
munca), ce poate avea structuri diferite:
a) un om si o masina (de exemeplu, un operator pe calculator si calculatorul);
b) un om si mai multe echipamente (de exemplu, tesatoarea care lucreaza la mai
multe razboaie de tesut);
c) mai multi oameni si o masina (de exemplu, echipajul unui avion).
Sistemele cu mai multi oameni operand pe mai multe masini simultan sunt
sisteme complexe si se numesc sisteme sociotehnice. Acestea sunt ansambluri de
sisteme elementare sau posturi de munca, iar in mediul organizational sunt
exemplificate de compartimente, departamente, organizatii, etc.
Proprietatile sistemului sunt urmatoarele:
1. adaptabilitatea – este capacitatea sistemului de a se modifica “din mers”, fara
perturbari majore datorate schimbarilor interne in echipament, tehnologii, energie,
scop, oameni;
2. stabilitatea – un sistem este stabil atunci cand isi indeplineste in orice moment
scopul pentru care a fost creat; in caz de perturbari, un sistem stabil isi redreseaza
functionarea prin compensarea perturbarilor, eliminarea efectelor negative prin
reglare, omul jucand in acest sens rolul esential;
3. fiabilitatea sau siguranta in functionare – poate fi masurata pe doua cai:
a). prin probabilitatea de a realiza cu succes o anumita performanta, care se
afla in opozitie cu probabilitatea de aparitie a unei erori sau disfunctii (pana,
incident, avarie);
b). prin timpul mediu petru o eroare, ce are la randul sau, mai multe variante:
timpul pana la o eroare sau timpul intre erori, etc.
Componentele de baza al unui sistem om-masina-mediu sunt trei subsisteme intre
care apar interactiuni, rezultanta lor influentand calitatea si cantitatea muncii depuse de
om.
 Subsistemul om este descris prin functiile de receptie, de procesare a informatiilor,
de luare a deciziilor si prin functia de actiune prin care se actioneaza direct asupra
masinii.
Subsitemul masina este format din urmatoarele elemente: dispozitivele de afisare
si semnalizare si dispozitivele de comanda; intre acestea doua, masina realizeaza o serie
de operatii.
Subsistemul mediu influenteaza functionarea sistemului prin componentele sale,
date de: zgomot, temperatura, umiditate, noxe, iluminat, etc.

Dupa cum se vede in capitolele anterioare, comunicarea are diferite forme si cai
de abordare. In cele ce urmeaza vom accentua modul comunicarii prin telefon, la care ne
vom referi de acum inainte drept abordare telefonica.
Abordarea telefonica are unrmatoarea structura: (A.I.D.A.)

A. tentie -cine sunteti?

-unde lucrati?
I. nteres -ce doriti?
D. orinta -de ce?
A. ctiune -cand?
1. Abordare telefonica – Standard:
“Buna ziua! Numele meu este... si actionez in domeniul apiculturii. Doresc sa
stabilim o intalnire ca sa va prezint serviciile si produsele companiei pe care o
reprezint. Ati fi liber astazi la ora 15.00 sau maine la ora 9.45? (se aplica in
timpul convorbirii falsa optiune, astfel incat interlocutorul sa fie nevoit a alege
intre da si da)”.
In timpul convorbirii telefonice, apelantul trebuie sa zambeasca. Zambetul se
aude! Calitatea receptionarii va fi foarte buna si va avea scopul dorit in conditiile
in care mesajul telefonic este transmis destins. In conditiile in care interlocutorul
are o atitudine rece, putin irascibila, apelantul se va ridica zambind de pe scaun si
va continua convorbire in mod echidistant.
Se poate intampla ca interlocutorul receptor sa emita obiectii.
2. Structura A.I.D.A. cand clientul ridica obiectii:
1. Abordarea telefonica standard – pregatita si exersata in prealabil. Inainte de
stabilirea intalnirilor, se alcatuieste o lista cu cel putin 10 persoane care urmeaza
sa fie sunate.
2. Receptorii sunt adesea uimiti de telefonul pe care il primesc. Se asculta obiectia
receptorului cu atentie. Este de obicei o reactie mai degraba decat o obiectie.
3. Se da un raspuns adecvat, fara a minimiza problema ridicata.
4. Receptorul are nevoie de timp sa se obisnuiasca cu ideea ca este deranjat si sa
fie de acord cu o intalnire.
5. Raspunsul dat de catre emitator este decisiv pentru a obtine o intalnire.
6. Daca s-a obtinut o reactie pozitiva din partea receptorului se stabilesc detaliile
intalnirii. Daca nu, se incheie convorbirea, lasand “usa deschisa” pentru o viitoare
abordare.
Pasii procesului de comunicare are trei obiective majore:
 -Ethos – castiga incredere si construieste o relatie. Acest stadiu ar trebui sa ofere
un nivel inalt de activitate eficienta. Ajuta la abordare.
-Pathos – asculta receptorul (care devine emitator), empatizeaza si intelege
receptorul, ajuta la constructia unei imagini cat mai clare, identifica dorinte si
necesitati, stabileste dorinte si necesitati, obtine angajament pentru actiune, acord
asupra pasilor urmatori.
-Logos – ofera solutii la necesitatile identificate si stabilite.
Comunicarea la locul de munca sau cu persoane din afara organizatie se poate
efectua si prin intermediul faxului sau a e-mail-ului. In aceste cazuri, informatia
este prezentata scurt, clar, concis, bazandu-se pe calitati, avantaje si beneficii pe
care le poate oferi membrul respectievei organizatii. Se vor folosi termeni stricti
din domeniu, si formule de adresare business. De obicei, prin acesta metoda de
abordare se comunica datele de contact ale emitatorului astfel incat receptorul,
dupa procesarea informatiei si stabilirea unui raspuns, sa poata raspunde, la randul
sau, clar si concis.

VII. Ergonomia
Ergonomia este stiinta multidisciplinara care studiaza interactiunea dintre oameni,
activitatea lor si mediul inconjurator.

Definitie: Ergonomia este disciplina stiintifica care studiaza interactiunea dintre oameni
si alte elemente ale unui sistem, precum si profesia care aplica teorii, principii, informatii
si metode de design pentru optimizarea activitatii omului si performantele sistemului din
care acesta face parte. (definitie adoptata in august 2000 de catre consiliul director al
Asociatiei Internationale de Ergonomie).

Denumirea de ergonomie deriva din cuvintele grecesti ergon(=munca) si nomos (=reguli)

pentru a exprima stiinta muncii, dar se aplica tuturor domeniilor de activitate. Ergonomia
promoveaza o abordare holistica care ia in considerare aspectele fizice, cognitive, sociale,
organizationale, de mediu si alti factori importanti. Pentru aceasta, ergonomia integreaza
cunostinte dintr-o varietate de discipline care includ: anatomia, fiziologia, igiena muncii,
medicina muncii, antropometria, stiinte tehnice, psihologie, sociologia, economie etc.

Conform definitiei Asociatiei Internationale de Ergonomie (IEA, International

Ergonomics Association), adoptată în august 2000, ergonomia este disciplina stiintifică
preocupată de întelegerea interactiunii dintre factorul uman si alte elemente ale sistemului
de muncă si profesia care aplică principiile teoretice, informatiile si metodele
organizationale în vederea optimizării bunăstării umane si a performantelor sistemului în
general. Ramurile principale ale ergonomiei sunt: ergonomia fizică, ergonomia cognitivă
si ergonomia organizatională.

Ergonomia fizica se refera la modul de raportare la activitatea fizica a caracteristicilor

anatomice, fiziologice si biomecanice ale omului. Domenii de studiu: posturi de lucru,
manipularea obiectelor, miscari repetitive, tulburari musculoscheletale, designul locului
de munca, sanatatea si securitatea in munca.
Ergonomia cognitiva se refera la moduk in care procesele mentale, cum ar fi perceptiile,
memoria, logica, raspunsurile motorii, influenteaza interactiunile dintre oameni si alte
elemente ale unui sistem. Domenii de studiu: suprasolicitarea neuropsihica, luarea
deciziilor, obtinerea performantei, interactiunea om-calculator, stresul la locul de munca,
pregatirea.

Ergonomia organizationala este ramura ergonomiei care se preocupa de optimizarea

sistemelor sociotehnice, incluzând structurile organizationale, politicile si procesele.
Domenii de studiu: comunicarea, managementul resurselor, planificarea muncii, stabilirea
orarului de munca, munca in echipa, ergonomia comunitatilor, noi paradigme in munca,
organizatii virtuale, teleactivitatea, managementul calitatii.

Aspecte legislative în domeniul organizării timpului de lucru

Codul Muncii în versiunea actuală transpune în totalitate Directiva 2003/88/CE, care

stabileste cerintele minime de securitate si sanatate în materie de organizare a timpului de
lucru, aplicabile perioadelor minime de repaus zilnic, repaus saptamânal, concediu anual,
pauzelor si timpului de lucru maxim săptămânal, precum si anumite aspecte ale muncii de
noapte, ale muncii în schimburi si ale ritmului de lucru. Ca regulă generală, Directiva se
aplică tuturor sectoarelor de activitate, private sau publice.

Durata normală a timpului de muncă (art.109 si 110 din Codul Muncii)

Pentru salariatii angajati cu normă întreagă durata normală a timpului de muncă este de 8
ore pe zi si de 40 de ore pe săptămână.
Repartizarea timpului de muncă în cadrul săptămânii este, de regulă, uniformă, de 8 ore
pe zi timp de 5 zile, cu două zile de repaus. În functie de specificul unitătii sau al muncii
prestate, se poate opta si pentru o repartizare inegală a timpului de muncă, cu respectarea
duratei normale a timpului de muncă de 40 de ore pe săptămână.

Durata maximă legală a timpului de muncă (art. 111 din Codul Muncii)
Durata maximă legală a timpului de muncă nu poate depăsi 48 de ore pe săptămână,
inclusiv orele suplimentare. Prin exceptie, durata timpului de muncă, ce include si orele
suplimentare, poate fi prelungită peste 48 de ore pe săptămână, cu conditia ca media
orelor de muncă, calculată pe o perioadă de referintă de 3 luni calendaristice, să nu
depăsească 48 de ore pe săptămână. Pentru anumite sectoare de activitate, unităti sau
profesii stabilite prin contractul colectiv de muncă unic la nivel national, se pot negocia,
prin contractul colectiv de muncă la nivel de ramură de activitate aplicabil, perioade de
referintă mai mari de 3 luni, dar care să nu depăsească 12 luni.

Limitele muncii suplimentare (art. 118 din Codul Muncii)

Efectuarea muncii suplimentare peste limita stabilită potrivit prevederilor art. 111 sau
112, după caz, este interzisă, cu exceptia cazului de fortă majoră sau pentru alte lucrări
urgente destinate prevenirii producerii unor accidente ori înlăturării consecintelor unui
accident.
Durata zilnică a timpului de muncă (art. 112 din Codul Muncii)
Pentru anumite sectoare de activitate, unităti sau profesii se poate stabili prin negocieri
colective sau individuale ori prin acte normative specifice o durată zilnică a timpului de
muncă mai mică sau mai mare de 8 ore. Durata zilnică a timpului de muncă de 12 ore va
fi urmată de o perioadă de repaus de 24 de ore.

Munca de noapte (art.122 din Codul Muncii)

Munca prestată între orele 22:00 si 06:00 este considerată muncă de noapte.
Salariatul de noapte reprezintă, după caz:
a) salariatul care efectuează muncă de noapte cel putin 3 ore din timpul său zilnic de
lucru;
b) salariatul care efectuează muncă de noapte în proportie de cel putin 30% din timpul
său lunar de lucru.
Durata normală a timpului de lucru, pentru salariatul de noapte, nu va depăsi o medie de
8 ore pe zi, calculată pe o perioadă de referintă de maximum 3 luni calendaristice, cu
respectarea prevederilor legale cu privire la repausul săptămânal.

Repausul săptămânal (art.132 din Codul Muncii)

Repausul săptămânal se acordă în două zile consecutive, de regulă sâmbăta si duminica.
În cazul în care repausul în zilele de sâmbătă si duminică ar prejudicia interesul public
sau desfăsurarea normală a activitătii, repausul săptămânal poate fi acordat si în alte zile
stabilite prin contractul colectiv de muncă aplicabil sau prin regulamentul intern.

VIII. Dezvoltare profesionala – nevoi specifice ale angajatilor

De ce este trebuie să ţinem seama de nevoile specifice
de formare şi dezvoltare ale angajaţilor, femei şi bărbaţi?
Bărbaţii şi femeile diferă semnificativ între ei în ceea ce priveşte comportamentele,
atitudinile şi interesele pe care le au. Aceste comportamente şi
atitudini diferite sunt dezvoltate şi influenţate de normele sociale şi
culturale ale comunităţii în care femeile şi bărbaţii trăiesc.
Femeile şi bărbaţii îşi dezvoltă în special acele abilităţi încurajate
social, orientându-se mai degrabă spre acele profesii considerate
adecvate genului lor. Pentru a performa mai bine şi a-şi valorifica
întregul potenţial, nu doar cel încurajat social, organizaţia
trebuie să identifice nevoile specifice de formare şi să le
integreze în programele de formare şi dezvoltare profesională
pe care le oferă angajaţilor săi.
Pentru a integra în acţiunile de formare aspectele care ţin de
diferenţele dintre femei şi bărbaţi, managerul de resurse umane
trebuie să afle care sunt aceste diferenţe, cum s-au dezvoltat ele, care
dintre caracteristicile femeilor şi bărbaţilor din organizaţie sunt bariere,
limitând performanţa acestora şi cum aceste bariere pot fi diminuate
prin activităţi de formare şi dezvoltare.
Vă oferim în continuare cateva informaţii care să vă ajute să înţelegeţi
diferenţele dintre femei şi bărbaţi şi modul lor de dezvoltare.
În ce aspecte diferă femeile şi bărbaţii?
Femeile şi bărbaţii diferă la nivel biologic, psihologic şi socio-cultural.
Diferenţele dintre aceştia se numesc “diferenţe de gen”.
Diferenţele de gen sunt produsul interacţiunii caracteristicilor biologice
ale femeilor şi bărbaţilor cu mediul şi reflectă diferenţele individuale
prin variabilele biologice, psihologice şi comportamentale.

Diferenţe dintre femei şi bărbaţi

Dimensiunea biologică Este reprezentată de diferenţele de sex.
Dimensiunea socio-culturală Este reprezentată de rolurile şi
statusurile diferite ale
femeilor şi bărbaţilor.
Dimensiunea psihologică Este reprezentată de aspectele cognitive,
emoţionale şi
comportamentale în conduita individuală.
Cum au ajuns femeile şi bărbaţii să-şi dezvolte identităţi
diferite? Câteva cuvinte despre teoriile care explică aceste
diferenţe.
Teoriile care explică modul în care femeile şi bărbaţii şi-au dezvoltat
identităţi diferite sunt:
Teoria învăţării sociale
Femeile şi bărbaţii, în copilărie au observat şi imitat comportamentele
persoanelor de acelaşi sex cu ei. Teoria pune accent pe dezvoltarea
identităţii de gen a femeilor şi a bărbaţilor prin socializare.
Teoria schemei de gen
Teoria surprinde elementele importante atât din teoria dezvoltării, cât
şi din teoria învăţării sociale. Conceptul de bază al teoriei este cel de
„schemă de gen”. O schemă este o structură cognitivă care
organizează şi ghidează percepţiile individului. Schema de gen
organizează informaţiile despre diferenţele de sex. Teoria schemei de
gen afirmă că atenţia şi comportamentul individului sunt ghidate de
standardele socio-culturale de gen
şi de stereotipuri.
Din cele prezentate până acum observăm că femeile şi bărbaţii şi-au
dezvoltat de-a lungul vieţii lor anumite comportamente, atitudini,
convingeri, abilităţi încurajate social şi specifice persoanelor de acelaşi
gen cu ele. Multe dintre acestea sau dezvoltat în perioada copilăriei, iar
altele în situaţiile de viaţă sau muncă prin care au trecut ca adulţi.
Aceste caracteristici, dezvoltate de femei şi bărbaţi, pe de o parte sunt
pozitive pentru că îi ajută în diverse situaţii de viaţă, pe de altă parte
au impact negativ pentru că acţionează ca bariere în alte momente din
viaţă sau de muncă.
Exemple de convingere care acţionează cu impact pozitiv, dar şi cu
impact negativ pentru una şi aceeaşi persoană:
Convingerea unui bărbat că “femeile sunt mai puţin potrivite decât
bărbaţii pentru poziţiile de top management” acţionează pe de o parte
cu impact pozitiv - bărbatul va avea o mai mare încredere în sine în
momentul în care va concura cu o femeie pentru o poziţie de top
management, iar pe de altă parte cu impact negativ - aflat la rândul
său în poziţia de a decide între o femeie şi un bărbat care candidează
pentru un post de conducere, decizia acestui bărbat va fi influenţată de
propriile stereotipuri de gen şi nu
va fi luată în baza competenţelor persoanelor care candidează pentru
post.
Convingerea unui bărbat că “banii reprezintă principalul rezultat (scop)
pentru care sunt făcute/realizate anumite sarcini” acţionează cu
impact pozitiv în situaţii în care îşi negociază recompensele materiale
pentru activităţile pe care le realizează, dar cu impact negativ în
situaţiile în care va trebui să motiveze diverse persoane pe care le
coordonează. În aceste din urmă situaţii va considera mai puţin
importantă relaţia pe care o dezvoltă cu aceste persoane şi mult mai
importantă suma de bani pe care o acordă. Însă banii nu sunt
principalul motivator pentru foarte mulţi oameni.
Ca manageri de resurse umane, trebuie să ştiţi că aceste convingeri s-
au dezvoltat de-a lungul mai multor experienţe prin care a trecut acest
bărbat. În primul caz bărbatul şi-a dezvoltat convingerea pentru că a
văzut mult mai mulţi bărbaţi manageri decât femei, iar în al doilea caz
s-a întâlnit cu mai multe situaţii în care după anumite activităţi pe care
le-a realizat a primit ca rezultat doar bani, nu şi apreciere, promovare,
încurajare etc.
Atitudinile, convingerile, abilităţile, comportamantele angajaţilor din
organizaţie, femei sau bărbaţi, care influenţează performanţa acestora
trebuie identificate şi integrate în procesele şi acţiunile de formare şi
dezvoltare a angajaţilor, pe care organizaţia le realizează. Câteva
dintre avantajele pe care organizaţia le-ar avea prin identificarea
acestor caracteristici şi integrarea lor în acţiunile de formare se referă
la faptul
că angajaţii îşi vor dezvolta noi abilităţi şi astfel vor deveni mai
eficienţi, îşi vor schimba anumite convingeri sau atitudini care
acţionează ca bariere, crescând motivaţia şi performanţa lor.
Despre dezvoltarea abilitatilor de management
ale angajaţilor, femei şi bărbaţi
Ce ne arată cercetările referitor la abilităţile de management
ale femeilor şi bărbaţilor?
Unele studii au demonstrat că nu există diferenţe semnificative de gen
între manageri. Alte studii au concluzionat că stilul de conducere al
bărbaţilor în poziţii de management diferă de cel al femeilor.
Unele cercetări arată ca femeile, mai probabil decât bărbaţii, au un stil
democratic, suportiv de leadership, mai orientat spre oameni8. Alte
cercetări consideră că orientarea spre oameni este o caracteristică
pozitivă de management şi că managerii cei mai eficienţi sunt cei care
aduc un echilibru între suport şidirecţionare. Managerii cu un stil de
leadership orientat spre oameni sunt cei care preferă implicarea în
activităţi ca îndrumarea, dezvoltarea, sprijinirea şi instruirea
angajaţilor. Dacă femeile au fost orientate spre aceste tipuri de
activităţi, mai degrabă decât bărbaţii, au un stil de leadership mai
orientat spre oameni.
Există două perspective care explică diferenţele de gen în ceea ce
priveşte preferinţele pentru diferite activităţi manageriale:
Perspectiva rolului de gen
Rolurile de gen sunt acele aşteptări împărtăşite, seturi de norme care
comunică
ceea ce este general acceptat pentru fiecare gen. Astfel, normele de
gen
desemneaza femeii rolul de îngrijire a casei şi bărbatului, rolul de
întreţinere
financiară. Alături de roluri, sunt încurajate comportamente şi valori
adecvate
fiecărui gen: astfel, femeile sunt încurajate să fie grijulii, compasive, iar
bărbaţii
autonomi, puternici, dominanţi.
Aşteptările legate de rolul de gen sunt asociate cu rolul de manager.
Managerii
eficienţi sunt văzuţi în multe ţări ca agresivi, dominanţi şi motivaţi de
realizare, mai
degrabă decât grijuli, suportivi, pasivi, preocupaţi de relaţiile
interpersonale. Astfel,
multe activităţi manageriale apar compatibile mai degrabă cu rolul de
gen masculin.
Deoarece oamenii se aşteaptă ca bărbaţii să deţină mai multe
caracteristici
compatibile cu activităţile manageriale decât femeile, ei se vor aştepta
ca bărbaţii să
fie mai eficienţi decât femeile în roluri manageriale. De asemenea,
femeile, din
cauza interiorizării roului de gen, vor exprima atitudini mai puţin
pozitive faţă de
aceste activităţi manageriale.
Totuşi, nu toate activităţile manageriale sunt asociate cu rolul de gen
masculin
(munca de birou, de raportare şi informare a celorlalţi), de aceea
acestea ar putea fi
cotate mai puţin pozitiv, mai degrabă de către bărbaţi decât de către
femei.
Totodată, activităţi ca îndrumarea, recompensarea, suportul sunt
compatibile cu
rolul de gen tradiţional feminin, angajaţii aşteptându-se mai mult la
aceste activităţi
de la femeile manager11 şi sancţionaând lipsa acestora. Aceasta
determină femeile
lider să interiorizeze presiunea socială de a fi suportive, orientate spre
oameni prin
adoptarea unei atitudini pozitive faţă de astfel de activităţi.
Perspectiva structuralistă
Consideră că puterea şi oportunităţile inegale sunt cauzele primare ale
diferenţelor
de gen în ceea ce priveşte atitudinile şi comportamentele12. Astfel,
accesul inegal
determină femeile să-şi concentreze atenţia asupra sarcinilor care nu
necesită
putere şi autoritate pentru obţinerea succesului, preferând activităţile
care oferă
îndrumare şi suport (ex.: instruirea angajaţilor). Acestea pot fi realizate
cu succes
fără implicarea superiorilor, în timp ce activităţile de disciplinare a
angajaţilor
necesită cooperarea cu nivele mai înalte de management, deci puterea
ca bază a
succesului. Perspectiva structuralistă consideră că diferenţele de gen în
atitudine şi
comportament nu ar trebui să apară la bărbaţii şi femeile aflaţi la
acelaşi nivel de
putere şi autoritate.
Cum pot fi măsurate aspectele privind abilităţile de
management pe care le au femeile şi bărbaţii din organizaţia
dvs.?
Ca manageri de resurse umane, vă recomandăm, înainte de integrarea
unor aspecte specifice de gen în programele de dezvoltare a abilităţilor
de management să identificaţi abilităţile şi convingerile pe care
managerii din organizaţie, femei sau bărbaţi, le au.
Astfel, managerilor li se poate solicita să completeze un chestionar
privind măsura în care preferă anumite activităţi de management.
Înainte de completarea acestui chestionar este indicat să fie explicate
motivele pentru care li se solicită acest lucru (pentru a identifica
nevoile lor specifice de formare, pentru a concepe activităţi care să
facă plăcute şi mai eficiente unele dintre activităţile de management
etc.).
Îşi exprimă emoţiile negative.
Îi întrerupe pe ceilalţi.
Este întrerupt(ă) de ceilalţi.
Găseşte modalităţi de a detensiona situaţia.
Cere confirmări de la ceilalţi pentru propria poziţie.
Este de acord cu ceilalţi.
Îşi exprimă emoţiile pozitive.
Face observaţii auto-critice.
Îşi afirmă propria poziţie.
Îşi exprimă temerile ascunse.
Afirmă preocupările grupului.
Pune sub semnul întrebării soluţia comună.
Respinge soluţia comună.
Recunoaşte temerile celorlalţi.
Comportament
Comportamentul este:
Neimportant-0
De importanţă mică-1
De importanţă medie-2
Este important-3
Este foarte important-4
A justifica propria poziţie
A sublinia propriile competenţe
A critica poziţia altei/altor persoane
A construi argumentele pe baza poziţiei deţinute
A pune sub semnul întrebării poziţia altei/altor persoane
A exprima emoţiile negative
A-i întrerupe pe ceilalţi
A fi întrerupt(ă) de ceilalţi
A găsi modalităţi de a detensiona situatia
A cere confirmări de la
ceilalţi pentru propria poziţie
A fi de acord cu ceilalţi
A exprima emoţiile pozitive
A face observaţii autocritice
A afirma propria poziţie
A exprima temerile ascunse
A afirma preocupările grupului
A pune sub semnul întrebării soluţia comună
A respinge soluţia comună
A recunoaşte temerile celorlalţi
Recomandări pentru angajaţi, bărbaţi şi femei, privind modul
de comunicare şi de prezentare.
În special pentru femei:
Puteţi să recomandaţi femeilor să aducă mai multă putere şi precizie în
formularea afirmaţiilor prin reducerea utilizării de “formule personale”:
“Proiectul va funcţiona dacă licităm separat.”, în loc de “După părerea
mea (SAU “mi se pare că…” SAU “ar fi o modalitate mai bună ca…”)
proiectul va funcţiona dacă licităm separat”; şi prin reducerea utilizării
formulei “în jur de”: “Piaţa imobiliară s-a apreciat cu 25% anul
acesta.”, în loc de “Piaţa imobiliară s-a apreciat cu aproape (SAU „în jur
de” SAU „aproximativ” SAU „circa”) 25% anul acesta.”
Pentru a organiza şi prioritiza prezentarea şi a păstra direcţia
prezentării atât pentru cel care prezintă, cât şi pentru audienţă, este
utilă numerotarea punctelor de discuţie cu 1, 2, 3… (în special în
prezentările publice sau oficiale, audienţa este mai puţin dispusă spre
divagare).
Pentru ca percepţia audienţei asupra prezentatoarei să fie cea de
autoritate în domeniul prezentării, recomandaţi femeilor să vorbească
clar, direct şi încrezător; să minimizeze factorii care subminează
autoritatea (divagaţia, nehotărârea, echivocul).
În special pentru bărbaţi:
Recomandaţi bărbaţilor să înlocuiască monologul cu dialogul, să
energizeze audienţa adresându-i întrebări, solicitându-i feedback,
conversând cu aceasta, să schimbe dinamica prezentarii la fiecare
câteva minute (să treacă de la a spune o povestire la a interacţiona cu
audienţa, apoi la prezentarea de imagini).
Femeile tind să folosească pronume ca “noi, al nostru, nouă”, în timp
ce bărbaţii tind să folosească “eu, al meu, mie”. Sugeraţi bărbaţilor că
prezentarea lor va avea un impact mai mare dacă includ în ea şi
audienţa, prin utilizarea pronumelor personale la plural. E de dorit ca
audienţa să fie inclusă şi prin contact vizual, câte o persoană pe rând.
Este util ca prezentarea să fie abordată din perspectiva a ceea ce vrea
audienţa să înveţe sau să audă, mai degrabă decât din perspectiva a
ceea ce consideră prezentatorul că ar trebui să ştie audienţa.
Manifestarea sinceră a emoţiilor a devenit în ultimul timp asociată mai
degrabă cu puterea interioară decât cu slăbiciunea. Primarul New York-
ului după 9/11 septembrie a vorbit clar, hotărât şi în mod sigur
emoţionat. În loc să apară ca fiind slab, el a apărut puternic, plin de
compasiune şi de credibilitate. Acestea sunt calităţi importante pentru
un lider. E util să fie luat pulsul emoţional şi nivelul de interes al
audienţei, pentru a stabili o mai bună comunicare cu aceasta.
Pe parcursul prezentării este necesar ca aceasta să fie presarată cu
puţin entuziasm, un zâmbet şi energie în voce. E de dorit să fie evitată
monotonia vocală, chiar dacă aceasta este în scopul ascunderii
emoţiilor sau a unui entuziasm prea mare. Recomandaţi bărbaţilor să-şi
imagineze un meci (de fotbal, de rugby, de tenis etc.) la care au asistat
şi să se gândească la ce i-ar spune celui mai bun prieten despre acel
joc. Recomandaţi-le să transpună şi în prezentare acel entuziasm şi
acea energie din voce ca atunci când povestesc despre meci.
Recomandări pentru angajaţi, femei şi bărbaţi, privind
dezvoltarea abilităţilor de negociere.
In special pentru femei:
Femeile pot trece cu vederea apariţia unui moment de negociere.
Există situaţii tipice de negociere (ex.: vânzarea unei case, unei maşini)
şi situaţii pe care le luăm ca atare şi nu ne gândim că am putea
negocia (ex.: participarea la ceremonia de absolvire, fără a fi susţinut
însă diploma de licenţă).
Recomandaţi femeilor să abordeze mai multe tipuri de situaţii ca fiind
potenţiale situaţii de negociere şi să înceapă să considere toate
lucrurile ca fiind negociabile.
Femeile se simt mai puţin confortabil în situaţii de negociere deoarece
confundă conflictul legat de rezultate cu conflictul legat de relaţii,
considerând acest conflict, care este inerent în negociere, ca punând în
pericol relaţiile pe care le valorizează.
Exemple de afirmaţii legate de negociere: “Aş accepta mai degrabă o
ofertă de job aşa cum este decât să am emoţii la negocierea unui
salariu mai mare.” sau “Să cer un salariu mai mare ar însemna să stric
relaţia cu noul meu şef.” vs. “Aş vrea să învăţ mai multe modalităţi de
a reuşi în situaţii de negociere”.
Recomandaţi femeilor să considere negocierea ca pe o activitate
acceptată şi aşteptată să apară, şi care poate fi condusă asertiv în
acelaşi timp cu menţinerea relaţiei respective.
Prea puţini oameni se gândesc în detaliu la ceea ce ei îşi doresc şi la
ceea ce ceilalţi ar putea să îşi dorească atunci când intră într-o situaţie
de negociere. Este important ca oamenii să intre într-o negociere cu o
imagine clară asupra obiectivelor negocierii şi asupra preferinţelor
personale în legătură cu aspectele ce urmează a fi negociate.
De exemplu într-o negociere de salariu, cât de important este acesta
comparativ cu complexitatea responsabilităţilor? De asemenea, nu
trebuie neglijate obiectivele şi preferinţele celeilalte părţi din
negociere. O negociere de succes necesită acordul ambelor părţi.
Aşadar trebuie găsite modalităţi creative de a ajunge la un rezultat
convenabil personal, dar care atinge şi obiectivul celeilalte părţi.
Considerarea negocierii ca fiind strict competiţie este un lucru asumat
de regulă şi care inhibă abilitatea de a ajunge la rezultate eficiente.
Cheia pentru a atinge aceste rezultate este abilitatea de a înţelege
cum interesele ambelor părţi pot fi atinse şi cum diferenţele de
priorităţi pot fi negociate.
Aceasta este punctul forte al femeilor, care au o abordare mai
cooperantă, de genul rezolvării de probleme, precum şi dorinţa de a
înţelege interesele celeilalte părţi din negociere, în timp ce bărbaţii au
o abordare competitivă a negocierii.
În special pentru bărbaţi:
Recomandaţi bărbaţilor:
 să separe oamenii de probleme;
 să-şi concentreze atenţia pe interese, nu pe poziţii.

Despre dezvoltarea abilităţilor de vânzare ale angajaţilor, femei şi

bărbaţi
Ce ne arată cercetările referitor la abilităţile de vânzare pe
care femeile şi bărbaţii le au?
Bărbaţii utilizează limbajul pentru a stabili statutul, în timp ce femeile îl
utilizează pentru a stabili o relaţie.
Tannen explică faptul că structurile sociale ale bărbaţilor, inclusiv
limbajul lor tind să fie ierarhizate sau să se constituie într-o luptă
pentru control. Femeile vor înţelege greşit acest stil confruntaţional al
bărbaţilor, luându-l personal. Traducând acest stil de comunicare prin
“teama de a pierde controlul”, femeile pot rămâne mai obiective în
această situaţie şi pot face faţă mai eficient conversaţiei.
Pe de altă parte, femeile comunică pentru a stabili şi menţine
apropierea şi a oferi celorlalţi suport. Pentru a evita conflictul, femeile
îşi exprimă indirect nevoile şi preocupările pe care le au. Înţelegând că
scopul unora dintre conversaţiile femeilor este acela de a stabili relaţii,
bărbaţii pot oferi soluţii la probleme într-un mod
mai încurajator şi printr-o conversaţie mai lungă.
Cum pot fi măsurate aspectele privind abilităţile de vânzare pe
care femeile şi bărbaţii din organizaţia dvs. le au?
Persoanelor din organizaţie li se poate solicita să completeze un
chestionar privind măsura în care preferă anumite activităţi de
vânzare. Înainte de completarea acestui chestionar este indicat să fie
explicate motivele pentru care li se solicită acest lucru (pentru a
identifica nevoile lor specifice de formare, pentru a concepe activităţi
care să facă plăcute şi mai eficiente unele dintre activităţile de vânzare
etc.). Chestionarul
poate cuprinde activităţi care să se refere la:
- nevoia puternică de a convinge;
- empatia;
- abilitatea de a se ridica deasupra tuturor obiecţiilor;
- a fi puternic fără a părea prea insistent;
- abilitatea de a lua decizii rapid;
- abilitatea de a face muncă de detaliu;
- deschiderea la idei noi;
- comunicarea bună cu ceilalţi;
- abordarea vânzării ca o provocare;
- abordarea vânzării ca o oportunitate de relaţionare;
- abordarea directă;
- abordarea diplomatică;
- exprimarea emoţiilor;
- exprimarea unei atitudini neutre emoţional.
Recomandări pentru angajaţi, bărbaţi şi femei
În special pentru femei
Femeile din vânzări se confruntă adesea cu clienţi bărbaţi cărora le
este mai uşor să aibă de-a face cu un om de vânzări bărbat, în special
atunci când produsul sau serviciul vândut este foarte tehnic.
Totodată, bărbaţii au demonstrat mai des decât femeile o personalitate
hotărâtă (impersonal, controlat, orientat spre rezultatele finale). De
aceea, cel mai bun mod de relaţionare cu o astfel de personalitate este
de a fi foarte direct, orientat spre rezultate şi spre ceea ce este
esenţial.
Există mai multe modalităţi de a fi luată în serios ca femeie de vânzări
de către clienţi şi colegi:
- crearea unei prezenţe puternice prin alegerea unui costum clasic în
culori închise;
- strângerea fermă de mână; fiecare potenţial client are în memorie o
mulţime de strângeri de mână şi impresii ale acestora cu care va
compara o nouă strângere de mână;
- stabilirea contactului vizual, împreună cu strângerea fermă a mâinii
va contribui la creşterea confortului potenţialului client, bărbat sau
femeie;
- un nivel avansat al cunoştinţelor tehnice, detalierea acestora şi
prezentarea în forma
beneficiilor produsului sau serviciului, îl va face pe client să exclame.
Abilitatea de a stabili întâlniri este un element critic pentru succesul în
vânzări. Se spune adesea că femeile au un talent înnăscut şi le este
mult mai uşor decât bărbaţilor să iniţieze o conversaţie.
Recomandaţi noilor angajate pe o poziţii în vânzări, să aloce 75% din zi
pentru prospectarea potenţialilor clienţi. Timpul alocat prospectării va
scădea odată cu creşterea bazei de clienţi. Prin stabilirea de întâlniri şi
fixarea obiectivului de a schimba 10 cărţi de vizită pe zi, noile angajate
sunt pe calea cea bună.
Femeile sunt dispuse mai des decât bărbaţii să ceară ajutor. Această
lipsă de inhibiţie le poate ajuta în obţinerea de informaţii valoroase de
la angajaţii unei companii. Prin simpla prezentare politicoasă şi
solicitarea ajutorului, acestea pot adesea obţine numele persoanei de
decizie şi modalitatea de a ajunge la aceasta.
Deoarece femeilor le este uşor să-şi exprime sentimentele, ele pot
maximiza interesul şi implicarea clientului; aceasta le ofera un avantaj
competitiv clar. Dacă la aceasta se adaugă o prezentare structurată,
concisă, comprehensivă, credibilitatea şi impresia asupra clientului vor
fi foarte bune. În loc să spună despre compania în care lucrează că are
o mulţime de clienţi satisfăcuţi, e indicat să cuantifice acel număr de
clienţi, viteza de livrare a produselor, rata satisfacţiei clienţilor.
Unii consideră că pentru a încheia o vânzare trebuie să fii agresiv, iar
femeile sunt educate să fie amabile, plăcute şi sub nici o formă
agresive. Pentru a încheia o vânzare este suficient să vă imaginaţi că
sunteţi un consultant care oferă sfatul său profesional într-o manieră
structurată şi expertă, fără a fi agresiv(ă).
Clienţii cunosc multe feluri de a spune nu, iar oamenii de vânzări
înţeleg şi şi-au dezvoltat abilitatea de a trece peste obiecţiile clienţilor,
cu riscul de a părea insistenţi. Recomandaţi femeilor să depăşească
acest obstacol, listându-şi cele mai obişnuite obiecţii şi găsind pentru
fiecare cel puţin 5 modalităţi de a le combate (oamenii de vânzări cu
experienţă sţiu că adesea clienţii vor doar să fie convinşi).
În special pentru bărbaţi
Recomandaţi-le:
- să fie mai deschişi şi empatici;
- să-şi exprime emoţiile;
- să testeze o abordare mai puţin agresivă;
- să ofere sprijin;
- să asculte, fără să încerce să rezolve problema.