Evaluarea candidatilor si metode de selectie

3.1 Selectia ca process de evaluarea candidatilor

Procesul de selectie pentru evaluarea candidatilor urmeaza procesul de recrutare a resurselor umane. Scopul selectiei consta n identificarea dintr-un grup de candidati a acelor persoane care vor fi angajate si care vor avea cele mai bune rezultate n postul pentru care se desfasoara concursul de selectie. Ideal, oamenii care sunt angajati trebuie sa fie mai bine pregatiti, n medie, dect cei respinsi. Daca metodele de selectie utilizate au fost bine alese, atunci acest obiectiv poate fi atins. Organizatiile utilizeaza diferite sisteme de selectie. Unele se bazeaza, n principal, pe folosirea formularelor de angajare si pe scurte interviuri, n timp ce altele presupun testari interviuri repetate, verificari amanuntite ale biografiei etc. Desi al doilea tip de sistem de selectie este mai costisitor si dureaza mai mult, dar se pot realiza beneficii importante prin selectia atenta si meticuloasa a candidatilor si reducerea riscului angajarii unor personae nepotrivite.. Organizatiile trebuie sa aiba personal care sa fie att calificat, ct si motivat, pentru asi putea ndeplini rolul n cadrul organizatiei. Un astfel de personal poate fi ori identificat printr-o selectie foarte atenta, ori poate fi specializata dupa angajare, prin programe de pregatire extensive. Din aceste motive, o selectie superficiala poate duce la o crestere puternica a cheltuielilor cu trainingul, n timp ce o selectie corespunzatoare reduce cheltuielile postangajare. Detinerea unui personal flexibil , inovativ poate reprezenta un avantaj superior avantajelor tehnologice sau ale celor de marketing. Un asemenea personal va fi capabil sa genereze si sa implementeze un spectru larg de strategii, care sa raspund rapid unui mediu economic n schimbare. Aceasta presupune angajarea celor mai buni oameni care pot fi gasiti, persoane capabile sa se adapteze schimbarilor strategice ale organizatiei si nu a celor corespunzatori numai unei anumite abordari strategice. n acest context, conceptul "cei mai buni oameni" vizeaza calitati precum inteligenta, abilitatile de comunicare imterpersonala , negocierea si legatura permanenta cu managementul.
Metode de selectie folosite depind de nivelul de organizare, natura postului liber, numarul de persoane din care se face selectia, timp disponibil pentru selectie, nivelul de pregatire al candidatilor si presiunea fortelor exterioare cum ar fi legislatia.. Acest proces poate avea loc intr-o zi sau pe o perioada mult mai lunga. Uneori una sau mai multe faze ale procesului de selectie sunt omise sau schimbate in functie de patron.

Adeseori, aceste metode sunt folosite secvential: candidatii trebuie sa depaseasca o anumita secventa pentru a ramne n cursa si a fi evaluati n continuare. n figura 14 se arata ordinea n care pot fi folosite metodele de selectie. Adeseori, departamentul de resurse umane si asuma responsabilitatea de a face prima evaluare a formularelor - cerere de angajare, a conduce primele interviuri si teste de aptitudini. Apoi , unul sau mai mulsi manageri sau supervizori intervieveaza candidatii care au trecut de prima etapa. n cele din urma se face verificarea referintelor, se prezinta ofertele, are loc examinarea medicala si apoi se finalizeaza angajarea. n tabelul 10 se prezinta procentajul de companii din SUA care utilizeaza diferite metode de selectie de personal, pentru angajare n 5 grupe diferite.

Numar de companii Test de aptitudini sau proba de lucru Examinarea medicala Test psihic Test profesional Test de personalitate Testare abilitati fizice Testul cu poligraf (detector de minciuni)

Orice post 245 63% 57% 31% 27% 17% 11% 5%

Functionari 245 55% 43% 23% 14% 1% 1% 2%

Productie / Servicii 221 19% 57% 10% 14% 2% 12% 4%

Specialisti 237 10% 47% 8% 14% 6% 2% 2%

Agenti comerciali 96 4% 46% 9% 3% 23% 1% 5%

Manageri / supervizori 243 3% 45% 9% 5% 13% 1% 2%

Tabelul 10 - Popularitatea diferitelor metode de selectie pentru cteva clase de slujbe n SUA (Sursa: Mathis R. Jackson J. - Personnel / Human Resources Management, 1996)

Figura 14. - Ordinea obisnuita n care sunt folosite metodele de selectie

Un alt studiu a ncercat sa afle cine influenteaza hotartor decizia de angajare; s-a observat ca supervizorul ia decizia de angajare pentru 52% dintre companii; seful diviziei sau cel al departamentului ia decizia pentru 32% dintre companii, iar directorul resurselor umane ia decizia, sau o influenteaza, n cazul a 19% dintre companii.
n organizatii, deseori activitati de selectie sunt facute ntr-o mai mica sau mai mare masura de specialistii HR sau de manageri. n unele, fiecare departament intervieva si angaja separat. Multi manageri au insistat sa-si selectioneze personal singuri, deoarece erau siguri ca nimeni nu va selectiona mai bine dect ei. Acesta practica nca mai exista n unele organizatii , n special n cele mai mici. Manager are foarte multe alte responsabilitati si pierderea inutila timpului pentru recrutarea si selectionarea influientiaza negativ rezultetele. Mai bine ar fi ncredintarea recrutarii si selectiei specialistilor n acest domeniu .

n alte organizatii se face mai inti o preselectie de specialisti din departamentul resurselor umane si apoi conducerea face alegerea finala dintre candidati propusi. Selectia angajatilor deseori se centralizeaza ntr-o unitate organizationala specializata, cum sunt departamentului de resurse umane sau chiar divizii specializate din cadrul departamentului de resurse umane, dac ntreprinderea este mare. Aceasta specializare, de obicei depinde de marimea organizatiei. Cateva motive importante n coordonarea functiilor angajarii ntr-o asemenea unitate sunt: Permite managerilor sa se concentreze asupra responsabilitatilor proprii. Acesta este un beneficiu, mai ales n perioadele mai aglomerate.

Poate duce la o selectie mai buna, deoarece e facuta de un specialist n domeniu cu experienta. Solicitantul este mai multumit de variatia de job-uri ce i se ofera, pentru ca departamentul coordoneaza recrutarea pentru mai multe locuri vacante din toata ntreprindere. Costurile de selectie pot fi micsorate deoarece se evita un efort multiplu.

Procesul de selectie are o importanta mare si pentru relatiile publice. Practicile de audiere discriminatorii, interviurile nepoliticoase si prost organizate, asteptarile inutile , testarile nepotrivite pot produce solicitantului o impresie proasta. Selectia prost executata poate cauza daune considerabile imaginii altor departamente care au muncit din greu s-o cladeasca sau ntreprinderii n totalitate. Un factor care n-ar trebui sa difere n procesul de selectie este felul n care este tratat individul. Tratamentul nepotrivit apare atunci cnd mai multi membrii ai aceluiasi grup sunt tratati diferit . De exemplu , o firma avea nevoie de niste muncitori si n procesul selectiei femile aveau nevoie sa treaca un test de aptitudini mecanice , dar n cazul barbatilor, testul nu mai era necesar. Este important ca procesul de selectie sa fie vazut ca o colectare de date care sa fie la fel pentru orice solicitant. Patronul trebuie sa acorde atentia stadiului de receptie candidatilor. Prima impresie a unei persoane despre firma se face n stadiul de receptie. Importanta unei impresii bune nu poate fi contestata. Impresia persoanei despre firma sau despre produsele si serviciile pe care le ofera poate fi influentata n acest moment. Orice angajat care intampina pe solicitanti, trebuie sa fie pregatit pentru ca sa se poarte curtenitor si prietenos cu candidatii. Daca nu sunt posturi libere, solicitantii trebuie anuntati n acest moment. Posibilitatile de angajare trebuie prezentate clar si onest.
L. Piter n cartea sa "Principiul lui Piter" a destins cteva tipuri de selectie cu o parte de umor. Dupa abordarea lui sunt doua categorii principale de selectie, care se divizeaza n mai multe tipuri.

1. Selectia "Engleza". Aici rolul principal n selectia joaca genealogie si cunostintele candidatului. Se evidentiaza mai multe tipuri de selectia engleza si anume: Selectia "Engleza" veche. Aceasta metoda se bazeaza numai pe genealogia candidatului; Selectia "de amiral" ia n considerare traditiile familiale. Parintii cu aceiasi profesia este cea mai buna dovada n favoarea candidatului. Selectia "Engleza" noua. Criteriu de selectie numai joaca parintii candidatului, ci calitatea si nivelul educatiei ( absolvirea scolii elite, Certificatul MBA, cunoasterea limbilor straine etc.)

2. Selectia "Chineza" presupune testarea amanuntita si din toate domeniile al candidatului. Selectia "Chineza" veche deseori se transforma n "curse de supravetuire" care dureaza mai multe zile. Candidatii sunt verificatii n toate domeniile, nclusiv si n filosofie si literatura. Selectia "Chineza" noua presupune folosirea testelor, chiar si daca mare parte a testelor au fost elaborate n afara Chinei. Selectia "Chineza" moderna presupune renuntarea la diferite teste si concursuri si redactarea anuntului de recrutare n asa fel, nct raspunsul sa vina numai de la o persoana, care o sa potriveasca ideal cerintelor postului vacant

3.2 Metode de selectie

3.2.1 Evaluarea CV-urilor
Aceasta este prima triere a candidatilor n majoritatea cazurilor pe baza datelor prezentate n CV-ul. Sunt multe cazuri cnd solicitanti furnizau voluntar informatii incorecte, de aceea patronul trebuie foarte atent sa analizeze datele din CV-uri si "date suspecte" trebuie verificate n timpul interviului sau cu orice alta metoda. Tehnic vorbind, un rezumat folosit n locul unui formular trebuie tratat de patroni ca si cum ar fi un formular. Dar trebuie luat n considerare ca fata de un formular pregatit de un patron, CV-urile contin doar informatii pe care candidatii doresc sa le ofere. Unii patroni solicita pe langa CV-uri si completarea unui formular pentru ca aceleasi informatii sa fie cunoscute despre toti candidati. n acest caz, indivizilor care trimit prin posta CV-uri trebuie trimise o scrisoare de multumire si un formular pe care sa-l returneze completat pna data stabilita. Evaluarea obiectiva a CV-urilor (resume-urilor), atunci cnd acestea sunt n n 13313v2122n umar foarte mare, se poate face daca le grupati n 3 categorii: grupa candidatilor pe care, cu siguranta, i veti intervieva; grupa candidatilor pe care ar fi posibil sa-i intervievati; grupa candidatilor pe care nu i veti intervieva.

La evaluarea resume-urilor, ncercati sa raspundeti la urmatoarele ntrebari:

Ct de bine date prezentate n CV corespund cerintelor postului?

Sunt compatibile educatia si experienta de lucru a candidatului cu cerintele postului?

Sunt prezente n resume-ul candidatului perioade "albe" (ascunse) n istoricul angajarii sale?

S-a dat mai multa importanta sectiunii referitoare la hobby-uri dect celei referitoare la angajarile anterioare ale candidatului?

Cum arata resume-ul? Este corect din punct de vedere gramatical?

Este realizat resume-ul dupa un anumit sablon?

3.2.2 Primul interviu de selectie

n unele cazuri , nainte ca solicitantul sa completeze formularul pentru un post liber , trebuie sa dea un interviu scurt, numit interviu initial de selectie, pentru a vedea daca este posibil sa se potriveasca vreunui post liber. n alte situatii interviul poate avea loc si dupa completarea formularului. ntrebarile sunt astfel formulate pentru a arata daca individul are abilitatile necesare job-ului. Aceste ntrebari se refera la lucruri ca: cerintele job-ului, salariul dorit si disponibilitatile de munca daca are carnet de conducere , daca are vreo condamnare n ultimii 5 ani. Pentru aceste cheste si altele, se constituie standardul minim. Orice solicitant care nu poate raspunde la ntrebari conform cerintelor nu va mai primi un formular pentru completarea. Deseori interviu initial este omis si ntrebarile din acest interviu sunt ntroduse n formulare. Iar la frsitul colectarii formularelor se ngramadeaza sute de formulare, din care peste jumatate nu corespund cerintelor minime si obligatorii. Analiza tuturor formularelor consuma mult timp, care poate fi economisit folosind un mic interviu initial. Interviul structurat, n care intervievatorul are o lista cu ntrebari care cer raspunsuri scurte , este cea mai buna metoda de a conduce acest interviu initial.

3.2.3 Formularul - cerere de angajare

Formularul sau cerere de angajare si rezume-ul reprezinta primul nivel de selectie pentru cele mai multe locuri de munca. Formularele au o raspndire larga n selectia angajatilor. Bine ntocmite, ele servesc trei scopuri: (1) este nregistrarea dorintei unei persoane de a obtine un loc de munca; (2) ofera patronului un profil al solicitantului care poate fi folosit la inteviu; (3) este actul de baza al candidatului care va devini angajat.
Formulare-cerere de angajare cer informatii despre educatie, locurile de munca anterioare, aptitudinile si calificarile, numele si adresa candidatului, precum si cteva referinte. Acestea trebuie sa dea posibilitatea formarii unui profil ct mai exact al candidatului si, mai ales, sa determine n ce masura acesta corespunde cerintelor postului vacant.

Multe dintre aceste informatii pot fi verificate; trebuie nsa cunoscut faptul ca falsificarea acestor date nu este neobisnuita. Multe studii arata ca circa 20% pna la 50% dintre candidati falsifica sau denatureaza usor unele date. La fel si cu unele scrisori de recomandare. De aceea, verificarea scrisorilor de recomandare importante este foarte utila.
n ncercarea de a elimina inacuratetea, multe formulare au o declaratie la sfrsit pe care solicitantul trebuie s-o semneze. Aceasta spune: "mi dau seama ca falsificarea acestui act duce la concediere daca voi fi angajat." Aceasta fraza reduce ntr-o masura oricare inacuratetea. "Reprezentarea gresita" a faptelor a fost folosita de multi patroni pentru a concedia fara probleme pe cineva care a fost deja angajat.

Multe organizatii folosesc formularele-cerere de angajare si resumeu-rile pentru a elimina candidatii care nu satisfac cerintele postului, att din punct de vedere al edcuatiei, ct si al experientei. n afara de aceasta, managerul de resurse umane poate evalua cererile de angajare pentru a identifica cei mai buni candidati. O a doua cale de utilizare a formularelor-cerere de angajare consta n aplicarea unei scheme de notare ponderata. Formularul ponderat este mod n care patronii pot sa faca formularele mai legate de natura muncii, prin stabilirea unei ponderi a fiecarui criteriu. Mai ntai se foloseste o analiza a job-ului pentru a determina calitati, abilitati si caracteristici comportamentale necesare job-ului. Apoi, ponderi sau valori numerice sunt asociate n functie de rezultatele fiecarui criteriu din formular si raspunsurile solicitantului sunt evaluate. Sunt diferite probleme legate de formularele cu ponderi. O dificultate este timpul si efortul necesare pentru elaborarea un asemenea formular. Pentru foarte multe firme mici si pentru slujbe care nu necesita multi angajati, costul unor asemenea formulare este enorm. De asemenea, el trebuie reactualizat o data la ctiva ani La proiectarea formularului sau cererii de angajare trebuie evitate unele ntrebari nedorite. Organizatiile nu trebuie sa faca discriminari la angajare n functie de vrsta, rasa, sex, religie sau nationalitate. n tarile occidentale organizatia care discriminat n functie de sex pe un candidat poate fi data n judecata. Aceasta nu nseamna ca este ilegal pentru cel care recruteaza personal sa se intereseze de aceste probleme n procesul de selectie. Ilegala este doar utilizarea acestor date pentru a actiona ntr-o maniera discriminatorie. Totusi, se recomanda sa se evite folosirea unor ntrebari cu acest subiect, ele fiind permise doar daca sunt strict legate de slujba. Angajatorul, n caz n care vrea sa respinga pe un candidat, trebuie sa gaseasca alt motiv, de exemplu, experienta insuficienta sau nivelul de prigatire slab etc. n plus, formularele cerere-angajare si interviurile trebuie sa evite ntrebarile care par neutre, dar pot cauza un impact negativ, daca sunt folosite ca standarde de selectie - de exemplu, ntrebari despre greutate si naltime, statutul marital, informatii despre sotie si altele. Dar managerul de resurse umane trebuie sa stie ca poate si ca este necesar sa ceara orice informatii relative la postul scos la concurs, daca aceaste informatii sunt necesare. De exemplu, cnd se itentioneaza selectia unor sofer, candidatii trebuie sa fie ntrebati daca au ncalcat regulile de circulatie. Precizam ca, potrivit prevederilor legale n vigoare, candidatul are posibilitatea sa nu raspunda la anumite ntrebari, n situatia n care considera ca informatiile solicitate nu sunt semnificative pentru aprecierea sa profesionala, sau ca ele privesc viata sa particulara.

Topica
Nume Adresa Locul de nastere Vrsta Religia Rasa sau culoarea

ntrebarea nerecomandabila
Numele dinaintea casatoriei? Locuinta este proprietate sau chirie? Care este locul de nastere al candidatului sau al altor membri ai familiei acestuia? Vrsta, data nasterii, anul absolvirii liceului? Religia, sarbatorile religioase respectate? Rasa, culoarea parului sau a ochilor? (solicitarea unei fotografii

Cetatenia Limba Sexul Informatii despre familie Greutatea si naltimea Arest

este nerecomandabila, de asemenea) Ce cetatenie aveti? Care este limba materna? Sunteti nsarcinata? Casatorit sau nu? Copii n perspectiva? Care sunt greutatea si naltimea dumneavoastra? Ati fost arestat vreodata?

Tabelul 11. - ntrebari nerecomandabile Exemplu de formular

(acest formular nu este standard)
COMPANIA C

Pentru sanse egale va rugam scrieti toate informatiile

Nume prezenta(numar,strada,oras,stat,cod) numar de telefon Alt numar de telefon lucreaza pentru firma C (nume,relatie de rudenie,departamentul n care lucreaza)

Adresa Rude care

Tipul de job preferat Locatia preferata Ati accepta orice alt post? DA NU

Sunteti dispus sa munciti: peste 40 de ore pe saptamana n schimburi neregulate Noaptea Smbata sau duminica Sarbatorile

Lucruri pe care le puteti face

Batut la masina Stenografie

Data la care veti fi disponibil pentru munca

Altele_________

Sa calatoriti conducere DA
Studii
Liceu________________________ 9 10 11 12 absolvit Facultatea______________________ diploma da da nu nu

Carnet de

NU

scoli absolvite__________________Alte scoli ( militare etc)______________ Limbi cunoscute nivel da De la pna la nu Motivul plecarii Locatia loc Post Numar de de straine

Ati mai fost angajat la C? postul Departamentul Informatii munca telefon De la

Daca da,

Numele sefului despre Locatie Angajat pna la ultimul Firma sef Salariu

Ati fost vreodata condamnat n ultimii 7 ani? Da Nu

Existenta unei condamnari nu este neaparat un impediment in angajare.

Data condamnarii_____________ Circumstante__________________________ Serviciu militar da nu daca da De la pna la Garda Nationala Rezerva activa Locatia Cel mai nalt Nici unul

grad obtinut

Statut actual

3.2.4 Testele
Un test reprezinta un mijloc de a obtine date standardizate asupra comportamentului fiecarei persoane.Prin rezultate furnizate de teste se releva profilul psohisocioprofesional al candidatului. Testele sunt standardizate n functie de continut, de grila de notare sau de modul de administrare. Aceasta nseamna ca ori se aplica aceste teste, ntrebarile pe care le contin sunt identice, n cazul testelor care au multe forme, ntrebarile sunt echivalente. Grila de notare trebuie sa fie aceeasi. Administrarea testelor este aceeasi: toti candidatii primesc aceleasi instructiuni, au acelasi timp de rezolvare, precum si aceleasi conditii de mediu. De exemplu, la o testare a aptitudinilor de limba engleza, la care candidatii trebuie sa traduca n limba romna ceea ce aud de la magnetofonul asezat n fata n care are loc testarea, vor fi net dezavantajati candidatii aflati n ultimele rnduri, precum si cei aflati lnga un geam deschis, incomodati stradal.Pentru toti candidati trebuie oferite conditii egale. Deoarece testele sunt standardizate si la fel pentru toti, ele ofera informatii comparabile despre toti candidati. Exista si elementele care nu se pot compara asa usor. De exemplu, se pot compara mediile de absolvire ale unor licee sau ale unor facultati, dar daca unii candidati au absolvit alte scoli, sau daca cursurile au fost diferite, comparatia devine dificila. De exemplu, absolventii ASE-ului au fost mai bine cotati dect absolventii unei facultati economice dintr-o universitate din provincie, cum este, de exemplu, Universitatea "Valahia" din Trgoviste, chiar si daca absolventul Valahiei va avea media mai mare.

Sunt multe teste diferite care pot fi folosite pentru selectie. Unele sunt teste "cu creion si hrtie " ca testele de matemat ica , altele sunt de ndemnare, sau altele cu masini (calculator de exemplu). Unii angajatori folosesc teste special concepute iar altii s-i le fac singuri. Testele sunt de asemenea la nivele diferite de dificultate, unele sunt lipsite de rafinament, pe cnd altele sunt concepute de experti n psihologie.

Alegerea testelor.
Deoarece pe piata sunt disponibile foarte multe tipuri de teste, organizatiile trebuie sa le selecteze cu mare atentie. Alegerea testelor se face n functie de anumite caracteristici ale acestora: Evaluarea abilitatilor specifice. Testul trebuie sa masoare aptitudini sau abilitati direct legate de postul care va fi ocupat. Omogenitatea. Testul trebuie sa fie omogen si sa-si pastreze valoarea dupa trecerea unui interval mai mare de timp. Sunt unele teste, cum este testul MMPI (Minnesota Multiphasic Personality Inventory), care este foarte raspndit si nu a pierdut actualitatea n prezent, chiar si daca a fost elaborat n 1940. Aplicabilitatea. Specialistii n resurse umane trebuie sa tina seama de faptul ca testele sar putea sa fie administrate unui grup de oameni n acelasi timp, sau s-ar putea sa fie administrate individual. De asemenea, se va avea n vedere timpul necesar pentru efectuarea si evaluarea testelor, precum si costul acestor operatiuni. Succesul nregistrat n trecut. Specialistii n resurse umane trebuie sa afle daca testele alese au avut succes n trecut, n cazul altor organizatii, precum si frecventa de utilizare a acestor teste si la ce scara, n domeniul n care va avea loc testarea. Certificarea. Mare parte din teste sunt certificate. Folositi numai teste certificate, care sunt elaborate de profesionisti si testate. Sunt cazuri, cnd unii patroni foloseau teste chiar si din reviste"Cosmopolitan" sau "Unica"

Testarea utiliznd computerul.

n tarile avansate, unele teste scrise au fost nlocuite cu testarea pe computer. Avantajele acestei metode constau n rapiditate si n numarul redus de specialisti care sa se ocupe de administrarea testelor. O metoda foarte moderna de testare prin intermediul computerului este metoda adaptiva, folosirea manuala carei este dificila si n unele cazuri imposibila. Prin aceasta metoda, computerul creeaza un test adaptabil particularitatilor fiecarui candidat. De exemplu, daca se raspunde la o ntrebare, va urma o ntrebare cu un nivel ridicat de dificultate; daca la prima ntrebare nu s-a raspuns corect, computerul va alege o ntrebare cu un nivel moderat de dificultate. n prezent, sunt elaborate la scara mondiala alte metode de testare prin intermediul computerului. De exemplu, computerele ofera posibilitatea masurarii abilitatilor care nu pot fi evaluate usor prin testare scrisa. Astfel, computere echipate cu videodiscuri interactive ofera stimuli vizuali si sonori si pot nregistra ct de repede se raspund la acesti stimuli. Aceste metode ofera avantaje mari n testarea abilitatilor de perceptie si spatiale.

Testarea potentialului profesional al candidatului

Testarea potentialului profesional al candidatului presupune pecurgerea mai multor probe, att teoretice, ct si practice, dupa cum urmeaza: Teste de aptitudini, care evalueaza potentialul candidatului corespunzator cerintelor postului, n ceea ce priveste: inteligenta, aptitudinile verbale si cele numerice, orientarea spatiala, perceptia formelor, abilitatea de redactare a unui document, coordonarea motorie, dexteritatea manuala etc. Aceste teste de evaluare a aptitudinilor candidatului sunt utilizate n ntreaga lume nca de la nceputul secolului, fiind evident faptul ca ele si-au dovedit validitatea n selectia personalului oricarei organizatii. Binenteles ca fiecarui post sau fiecarei categorii de posturi (care au cerinte asemanatoare) dintr-o organizatie i corespunde un anumit tip de teste. Cercetari recente sustin utilitatea testelor de aptitudini. Teste de cunostinte, care evalueaza capacitatea individului de a-si folosi cunostintele dobndite n rezolvarea unor probleme (situatii) implicate de sarcinile postului pentru care candideaza. Teste de performanta, uzual numite "probe practice" sau "probe de lucru", care solicita candidatului sa duca la bun sfrsit o activitate (motorie, verbala etc) n conditiile unui examen. Scopul urmarit nu consta att n determinarea cunostintelor, ndemnarilor si/sau aptitudinilor, ct, mai ales, n evaluarea performantelor candidatului referitoare la sarcinile reprezentative activitatilor prescrise postului. Astfel, testele de performanta sunt concepute sa cuprinda activitatile cele ai importante, specifice postului. Specialisti americani clasifica testele de performanta n motorii siverbale. Cele motorii presupun activitati fizice, de manipulare a unor mecanisme (operarea unui dispozitiv, instalarea unei piese ntr-un mecanism, realizarea unei piese etc). Pentru aceasta se cere candidatilor sa execute o anumita lucrare sau operatie, pentru a se vedea astfel daca pot face fata slujbei sau daca au capacitatea de a nvata operatiile care trebuie efectuate la noul loc de munca. Proba de lucru si testare capacitatii de a nvata sunt foarte populare, fiind preferate, n prezent si sunt folosite n majoritatea ntreprinderilor. Probele de lucru sunt folosite atunci cnd se urmareste identificarea unor ndemnari specifice pe care angajatul trebuie sa le detina pentru a face fata cerintelor postului si atunci cnd organizatia nu are n vedere un trainig al proaspetilor angajati. Probele de lucru trebuie sa fie standardizate si egale pentru toti candidati pentru compararea ct mai obiectiva. De exemplu, daca 80% din munca de secretara necesita folosirea masinii de scris sau editarea pe computer a unor manuscrise, atunci proba de lucru va consta n dactilografierea unui text. Tuturor candidatilor le va fi data aceeasi copie a textului, acelasi echipament, aceeasi perioada de timp pentru efectuarea probei de lucru. Probele de lucru pot fi reprezentate si de teste scrise, care sa evidentieze detinerea cunostintelor necesare locului de munca respectiv. Exista nca aspecte ale probelor de lucru care trebuie retinute. n primul rnd, probele de lucru nu trebuie sa reprezinte slujba n ntregul ei. De

exemplu, este de ajuns sa-i ceri unei persoane care solicita un post de sofer de camion sa ntoarca un camion. Daca a-ti ntors vreodata un camion sau o masina cu remorca stiti de ce un asemenea test este necesar. Anumite abilitati pot fi puse n evidenta mai bine la un interviu, sau n urma unui test de aptitudini, iar altele se pot deprinde cu usurinta ulterior si nu trebuie sa fie testate n aceasta etapa. Testarea capacitatii de a nvata este folosita pentru slujbe care nu necesita o calificare nalta. Prima parte a procesului de testare consta n instruirea candidatului n legatura cu ce anume are de facut si cu executarea operatiilor respective cu ajutorul instructorului. A doua parte este reprezentata de testul propriu-zis, n timpul caruia candidatul executa operatiile de cteva ori, fara a mai fi ajutat. Supraveghetorul va observa si va nota erorile pe care le-a facut candidatul. Testele verbale sunt orientate fie spre limbajul folosit, fie spre oameni (vinderea unui produs, editarea unui document, luarea unui set de decizii referitoare la motivarea angajatilor etc). Datorita faptului ca testele de perfotmanta sunt proiectate pentru posturi specifice, ele au o mare diversitate.

Teste de personalitate.
Prin intermediul testarii psihosociologice se face o apreciere a personalitatii candidatului, a intereselor si motivatiilor acestuia. n acceptiunea sa cea mai larga, termenul" personalitate" defineste fiinta umana considerata n existenta ei sociala si avnd o nzestrare culturala specifica. Personalitatea integreaza n sine (ca sistem) organismul individual, structurile psihice umane si, totodata, relatiile sociale n care omul este angrenat, precum si mijloacele culturale de care dispune. Factorii (trasaturile) de personalitate au fost studiati de specialisti, n scopul delimitarii si precizarii componentei si caracteristicilor lor. Astfel, s-a evidentiat, n primul rnd, ca acestia sunt formatiuni integrate si integratoare sintetice, n sensul ca reunesc sau condenseaza diferite functii si procese psihice. Spre exemplificare, dispozitia spre comunicare implica nu numai limbajul, dar si motivatia, dorinta de a comunica si, totodata, modul de a gndi si simti. n al doilea rnd, factorii de personalitate dispun de o releva stabilitate, se manifesta constant n conduita, ei nefiind radical modificati de situatii tranzitorii si accidentale. Spre exemplu, individul nzestrat cu rabdare, cu stapnire de sine si calm dovedeste aceste calitati de cele mai multe ori si abdica de la ele n mod exceptional. n cel de-al treilea rnd, trasaturile de personalitate tind spre generalitate si l caracterizeaza pe om n ansamblul sau, si nu numai ntr-un anumit raport concret. Exemplificam inteligenta generala, modalitatea temperamentala, fermitatea n atitudini etc., care se manifesta n cele mai diverse situatii si independent de acestea. Se releva, n al patrulea rnd, ca factorii de personalitate dispun de o oarecare "plasticitate", nefiind total rigizi, putndu-se restructura si perfectiona sub presiunea conditiilor de mediu. Astfel, spre exemplu, mentalitatea conservatoare cedeaza n fata fortei transformarilor revolutionare. n fine, factorii dominanti n sistemul de personalitate al fiecarui individ sunt caracteristici si/sau definitorii pentru acesta, exprimndu-l n ceea ce are esential (ca om linistit sau turbulent, talentat sau incapabil, respectuos sau insolent etc).

Totalitatea structurala a factorilor de personalitate la care, prin propria sa dezvoltare, fiecare individ a ajuns reprezinta o stare de fapt si este nsasi "substanta" personalitatii ce se confrunta cu lumea. De aceea, pe baza cunoasterii structurilor de personalitate, se pot face previziuni asupra reactiilor si a conduitei individului ntr-o situatie data sau n fata unei sarcini ce i se ncredinteaza. Spre deosibire de tipurile de teste descrise pna cum, testele de personalitate nu presupun raspunsuri corecte din partea candidatilor. Scopul lor n aface candidati sa se descrie pe ei nsisi. Testele de personalitate utilizeaza de specialistii n resurse umane n porcesul de selectie sunt cu mult mai complexe pe care le ntalnim uneori n revistele de divertisment. Unele teste de personalitate contin pna la 600 de ntrebari (de exemplu, Testul MMPI contine 550 de afirmatii), iar unele folosesc chiar ntrebari extrem de personale, cum ar fi cele referitoare la religie, fantezii sexuale, sau alte elemente care nu au nici o legatura cu postul respective si de care specialistul n resurse umane, care conduce un interviu, nu va ntreba niciodata. Uneori, candidatii se pot simti ofensati de unele ntrebari prea iscoditoare. n SUA au exitat cazuri cnd justitia a hotart interzicerea utilizarii unor anumite teste de personalitate, considerate potential descriminatorii. Un test de personalitate bine elaborat contine un numar mare de ntrebari, care trebuie sa puna n evidenta trasaturile de personalitate ale celor chestionati. Cele mai multe teste de personalitate se preocupa de trasaturi precum nevoia de dominare, gradul de tolenta, extroversiune, agresiune, autoritate, independenta, trasaturi care primesc un anumit punctaj n functie de intensitatea lor. Chiar daca se obtine un punctaj corespunzator, este nevoie de o mare experienta pentru a putea face o interpretare corecta a personalitatii candidatului, asa cum este relevata de test. Asemenea teste sunt greu de asociat unor job-uri, datorita definitiei nebuloase a personalitatii si datorita dificultatii de a asocia anumite caracteristici ale pesonalitatii cu un job. Se stie ca putine locuri de munca necesita un personal cu un profil strict al personalitatii. Exista mai multe cai de aduce sfrsit aproape orice munca, de exemplu, prin mai multa seriozitate, prin mai multa creativitate sau fiind mai persuasive. De aceea, psihologii au recomandat n mai multe rnduri ca testele de personalitate sa nu fie totusi utilizate pentru selectia candidatilor sau n ultimul caz sa fie ntrepretate de profesionisti. Exista nsa si un numar care au indicat faptul ca testele de personalitate care contin elemente legate de cerintele locului de munca ajuta, de multe ori, la o mai buna selectie si asigura succesul pe mai departe. Pna acum ctiva ani, nu exista un consens referitor la elementele ce definesc n totalitate personalitate unui individ. n cele din urma, s-a ajuns la concluzia ca o pondere foarte mare n continuare personalitati o detin 5 trasaturi de caracter, prezentate n tabelul 12.
1. 2. 3. Extroversiune Prietenie, agreabilitate Stabilitate emotionala Introversiune Ostilitate, necuviinta Nervozitate

4 .

Grad mare autocontrol

de

constiinciozitate

si Grad mic de constiinciozitate si de autocontrol Inteligenta scazuta, deschidere redusa catre idei noi, opacitate

Inteligenta, deschidere catre idei noi 5.

Tabelul 12 - Principalele 5 tipuri de personalitate. Studiile au aratat ca, de exemplu, constiinciozitatea are legatura cu succesul n pregatirea profesionala viitoare, ca deschidrea catre noi experiente este legata de succesul trainigului si ca gradul de extrovertire experiente este legata de succesul trainingului si ca gradul de extrovertire influenteaza succesul managamentul vnzarilor.
Regula cea mai importanta pe care trebuie sa retina managerul este ca teste profesionale trebuie aplicate numai sub supravegerea specialistului n psihologie, si rezultatele trebuie ntrepretate tot numai de acest specialist. Sunt multe cazuri cnd persoane fara pregatire speciala si fara experienta foloseau n procesul selectiei teste psihologice sau de personalitate, care se adresau cercetarii persoanelor cu deviatii grave n psihic, cum este schizofrenie. Rezultatele furnizate de aceste teste evident erau ntrepretate neprofesional, si patronul ntelegea rezultatele total diferite. De exemplu, "nclinatie spre agresiune" poate spune persoane nepregatite, ca persoana testata este agresiva si periculoasa si o sa trimite sa se lecuiasca putin , pe cnd un specialist poate interpreta total altfel. Specialistul niciodata nu o sa foloseasca teste elaborate de neprofesionisti si publicate, de exemplu, n "Cosmopolitan", iar folosirea acestor teste pentru distractie n selectia personalului este des practicata. Pentru perioada selectiei trebuie angajat un psiholog profesional, iar firmele mari trebuie sa aiba un psiholog permanent n cadrul departamentului de resurse umane. Teste de personalitate sunt de doua categorii: Teste de personalitate analitice care pot fi unifazice (se investigheaza o singura trasatura a personalitatii) si multifazice ( vizeaza mai multe trasaturi ale personalitatii); Teste de personalitate proiective urmaresc obtinerea de date cuantificabile despre personalitate, n baza ipotezei ca stilul acesteia se manifesta ntr-o varietate de activitati.

n continuare va prezentam cteva cele mai raspndite teste de personalitate. 1. Unul din cele mai cunoscute teste de personalitate este testul MMPI (Minnesota Multiphasic Personality Inventory). A fost elaborat de profesori din Universitatea Minnesota (SUA) S. Hatuam si D. McKinly n 1940. Acest test realizeaza abordarea tipologica ale personalitatii umane si ocupa primul loc ntre toate teste de personalitare. Testul este destinat persoanelor peste 16 ani cu coeficient de inteligenta peste 80. Este test MMPI adaptat special persoanelor de 1216 ani. Testul contine 550 afirmatii la care persoana testata trebuie sa raspunda "Adevarat", "Neadevarat" si "Nu stiu". Scale de baza folosite n testul MMPI sunt: 1. 2. 3. 4. 5. Scara ipohondriei (Hs); Scara depresiei (D); Scara isteriei (Hy); Scara psihopatiei (Pd); Scara masculinitate - feminitate (Mf);

6. 7. 8. 9.

Scara paroniei (Pa); Scara psihasteniei (Pt); Scara schizofraniei (Sc); Scara hipomaniei (Ma);

10. Scara introversiei sociale (Si); n afara de scare standarte prezentate mai sus, mai sunt elaborate nca 50 scari speciale, cum sunt scara alcogolismului, scara capacitatilor academice, scara responsabilitatilor si altele, care pot fi foarte utile n procesul selectiei. Intrepretarea corecta rezultatelor furnizate de acest test poate fi facuta numai de un specialist n psihologie. ntrepretarea gresita si neprofesonala de catre persoane fara pregatire n domeniu poate furniza informatii gresite si influienta negativ psihicul persoanei testate (de exemplu, ea poate ntradevar sa creada ca este schizofrenic) 2. Un alt test de personalitate des folosit n procesul selectiei este Testul Propozitiilor Neterminate (Sentence-Completion Techniques). Este o metodica proiectiva a cercetarii personalitatii. Propozitii neterminate ca un instrument al cercetarii personalitatii a fost propus de catre A. Pain n 1928. Persoanei testate sunt propuse un sir de propozitii fara sfrsit (neterminate) pe care trebuie sa termine, avnd la dispozitie toata imaginatia sa. Propozitii sunt formulate n asa fel nct sa corespunda particularitatilor personalitatii care sunt cercetate. Exemple propozitiilor neterminate: Viitorul mi se pare.. Prieten adevarat, cred ca, .. Femeile..

Felul de ncheiere propozitiei poate spune foarte mult despre motivatia persoanei, modul de gndire, caracterul, atitudini fata de familie prieteni munca, etc. Avantajul acestei metode este flexibilitatea si adaptabilitatea la diferite probleme cercetate. Validitatea acestei metodice este foarte ridicata. Cele mai cunoscute teste bazate pe propozitii neterminate sunt elaborate de D. Rotter (1950), D. Sacks (1950), B. Forrer (1950), A. Rode (1957). 3. Testul Culorilor lui Luscher (Luscher Farbwahl Test) este o metoda proiectiva a cercetarii personalitatii si este bazata pe preferinte subiective a colorilor. Acest test a fost elaborat de M. Luscher n 1948. n Testarea se folosesc patrate colorate cu lungimea 28 mm (asa a hotart autorul). n total sunt 73 de patrate de diferite culori si nuante. Varianta mai scurta a testului contine numai 8 patrate colorate (albastru, verde, rosu, galben, violet, maro, negru, gri). Persoanei supuse testarii se propune sa aleaga cea mai placuta culoare. Patrat ales se pune aparte si persoanei iarasi se propune sa aleaga cel mai placut patrat din cele ramase. La sfrsit avem un sir de culori care sunt asezate n ordinea atractiei. n caz n care se aplica testul cu 8 patrate, primele doua culori sunt cele mai preferate pentru persoana testata, a treia si a patra culoare sunt mai putin preferate, a cincia si a sasea culoare sunt neutrale, a saptea si a opta sunt culori negative si antip atice pentru persoana data. Interpretarea psihologica a sirului preferintelor colorate se bazeaza, n primul rnd, pe ipoteza ca fiecare culoare are un sens simbolic. De exemplu, rosu nseamna tendinta catre putere si dominatie, iar verde nseamna ncapatinare, perseverenta. n al doilea rnd, ordinea culorilor reflecta caracteristici individuale a personalitatii testate. Se considera ca primele doua culori determina scopuri individului si cai de atingere, iar ultimele doua reflecta trebuinte n abusite care sunt simbolice acestei culori. Acest test este folosit n orientarea profesionala a personalului n momentul recrutarii.

4. Chestionarul Orientarii lui B. Bass este utilizat n scopul determinarii orientarii personalitatii. Chestionarul contine 27 de aprecieri la care individ poata sa alega unul din trei raspunsuri posibile, care corespund urmatoarelor trei tipuri de orientari a personalitatii:

1. Orientare catre sine. Aceasta presupune agresiune n atingerea scopurilor , iratibilitate, nclinatii catre rivalitate, agitare dupa putere, etc; 2. Orientare catre comunicare. Aspiratie spre pastrarea relatiilor cu alti indivizi, orientare spre lucru n echipa, dependenta de grup, necesitatea comunicatiilor si relatiilor emotionale cu alte persoane; 3. Orientare catre afacere. Personalitate cu acest tip de orientare este cointeresata n antrenarea n afaceri, este cointeresata n executarea ct mai buna a muncii, orientare catre colaborare. Acest test poate fi cu succes folosit n procesul selectiei, orientarii si repartizarii cadrelor. 5. Testul lui Catell sau Chestionarul "16 Factori Personale" (Sixteen Personality Factor Questionnaire, 16 PF) este unul din cele mai cunoscute test care profund descrie personalitatea analizata. n acest test a fost folosita total alta abordare dect n MMPI. Cele 16 factori ale personalitatii care sunt cercetate de acest test sunt prezentate n urmatorul tabel. Factor Factor A Factor B Factor C Factor E Factor F Factor G Factor H Factor I Factor L Factor M Factor N Factor O Factor Q1 Factor Q2 Factor Q3 Factor Q4 Factor MD Caracteristica Caracter rezervat - comunicativ Intelect Instabilitate emotionala - stabilitate emotionala Supunere - dominare Stapnire de sine - expresivitate Sentimental - comportament normativ Timiditate - curaj Severitate - sentimentalitate ncredere - suspiciune Spirit practic - imaginatie Caracter rectiliniu - diplomatic ncredere n sine - ngrijorat Conservatism - radicalism Conformism - non-conformism Autocontrol redus - autocontrol nalt Slabiciune - ncordare Autoevaluarea adecvata

Testul contine 187 de ntrebari. Testul 16 PF are mai multe variante. Sunt variante scurte cu 105 ntrebari.

6. Testarea matriciala lui G. Raven este unul din cele mai performante teste pentru testarea inteligentei non-verbale. Acest test se foloseste pentru determinarea nivelului

dezvoltarii logicii gndirii si constatarii legitatilor. n procesul testarii se folosesc matricii cu diferite figure, care sunt legate logic. 7. TAT - candidatului i se arata un desen sau o poza si i se cere sa creeze o poveste n legatura cu ea.
8. Chiestionarul

lui Leongard se foloseste pentru determinarea orientarii personalitatii.

Teste de intelegenta.
Teste de intelegenta sunt destinate determinarii coeficientului de inteligenta, care masoara nivelul de dezvoltarii inteligentei. Inteligenta este un fenomen si o carecteristica a adaptarii la mediu, a transformarii mediului printr-o activitatea mentala complexa, flexibila, mereu confruntata cu situatii noi si probleme n care se foloseste memoria, ratiunea si cunostintele disponibile. Inteligenta este pluridimensionala. Se disting mai multe tipuri de inteligenta, cum sunt inteligenta generala, verbala, non-verbala, sociala, motrica, tehnica. La diferite persoane aceste tipuri de inteligenta sunt dezvoltate n proportii diferite, de aceea se folosesc baterii de teste. Coeficientul de inteligenta masoara raportul ntre vrsta mintala si vrsta cronologica. El variaza ntre 0 si 200 si mai mult si arata cu ct dezvoltarea mentala depaseste dezvoltarea cronologica (biologica). Pentru diferite vrste sunt diferite teste de inteligenta.

Testarea onestitatii.
Multe organizatii sunt interesate sa elimine acei candidati care ar putea savarsi infractiuni, cum ar fi delapidarea. n SUA, pirderile organizatiilor datorate furturilor n care sunt implicati proprii angajati se ridica la circa 40 miliarde de dolari anual. n Romnia nu s-au nterprins studii care sa estimeze aceste pierderi, dar se presupune ca, respestnd proportiile, sunt mai ridicate cele din SUA. Multi manageri sunt de parere ca eliminarea potentialilor infractori n timpul procesului de selectie reduce substantial pierderile organizatiei datorate furturilor. Acest punct de vedere este partial corect, deoarece cercetarile au demonstrat ca dupa angajare, anumiti factori, cum ar fi corectitudinea platii muncii prestate si oportunitatea de a delapida joaca un rol important la aparitia pierdirilor datorate furturilor. n mod traditional, se folosesc doua metode de identificare a angajatilor mai putin onesti: testele scrise si poligraful sau detectorul de minciuni. Acesta din urma nu este utilizat n Romnia dect de catre politie. Char si n SUA, testele utiliznd poligraful au fost restrictionate, cu cteva exceptii. De asemenea, nici un angajat nu poate fi pedepsit doar pe baza probelor furnizate de poligraf.

Testele scrise sunt foarte utilizate. Ele pun n evidenta nclinatia catre acte infractionale. Printre ntrebarile folosite n astfel de teste ar putea fi incluse urmatoarele:

Daca se descopera ca un angajat a furat 100 000 UM, trebuie acesta concediat? Ce procent din angajatii organizatiei obtin n mod ilegal, de pe urma activitatii n cadrul organizatiei, mai mult de3 10 000 Um pe saptamna? Comparativ cu alti oameni, ct de onest va considerati? Ati furat vreodata ceva de la fostele locuri de munca? Ai spune sefului daca ai sti ca un alt angajat prejudiciaza firma ? i se pare normal sa mprumuti echipament din firma pentru a-l folosi acasa daca l returnezi ntotdeauna la timp? Ai mintit vreodata?

Cele mai multe teste de acest gen sunt foarte utile pentru identificarea persoanelor care au fost prinse furnd n trecut, dar si a celor care au asemenea nclinatii. Reid Report si Stanton Survey sunt doua din cele mai folosite dintre aceste teste cu creion si hartie. Recent, au fost elaborate teste de personalitate care sa puna n evidenta si nclinatia catre acte infractionale. Aceste teste pun n evidenta, de asemenea, alte tipuri de compartament contraproductiv, cum ar fi abuzul de concedii medicale, ncalcarea regulilor si normelor, compartament ce poate costa foarte mult organizatiile.

Detectarea predispozitiei la violenta la locul de munca.

Violenta, fizica sau verbala, constituie o alta problema cu care se confrunta o mare parte a organizatiilor. Din acest motiv, exista un mare interes pentru descoperirea tendintelor catre violenta a viitorilor angajati. O solutie completa a acestei probleme trebuie sa includa educarea, recunoasterea unor indicii a violentei eficare si actiuni de prevenire adecvate. De exemplu, este foarte greu de prezis, din punct de vedere statistic, comitirea unei crime la locul de munca, n schimb este posibila evidentierea trasaturilor de personalitate care tind sa fie associate cu ostilitatea si comportamentul impulsiv.

Testarea sociologica
Aceste teste permit constatarea stilului de comunicare cu alte personane, predispunere la conflict, capacitatea de compromis, capacitatea de adaptare, stilul de conducere. Testelor sociale se acorda o importanta foarte mare. Aceste teste se folosesc cnd se face selectia pentru un post de Manager Relatii Publice, Agenti Comerciali, si alte posturi care implica relatii intense cu alte persoane.

Pentru testarea interactiunii personalitatii cu mediul se foloseste Chestionar lui T. Liry. Testul lui C. Tomas evaluiaza tipul comportamentului individului n situatii conflictuale si atribuie individului unul din cinci tipuri de comportament: concurenta, evitare conflictului, compromis, colaborare si adaptare. Pe baza rezultatelor acestui test se poate prognoza comportamentul n situatie de conflict.

3.2.5 Interviul

Interviu este o metoda de colectare a informatiilor despre candidat obtinute n urma analizei calitative si cantitative a exprimatiilor orale si observatiei comportamentul candidatului.
Dupa cum rezulta din cercetarile efectuate att n unele tari ale Uniunii Europene, ct si n Romnia, interviul se situeaza pe primul loc n criteriile utilizate n selectie. nsa interviul este utilizat att n selectia, ct si promovarea, transferul angajatilor din cadrul organizatiei, fiind o tehnica apelata n relatiile interpersonale, prin intermediul sau intervievatorul avnd posibilitatea cunoasterii nevoilor si a obiectivelor intervievatorului, precum si a felului n care postul si organizatia ar putea servi aceste nevoi si obiective. Interviul de selectie constituie "momentul crucial" n procesul asigurarii cu personal a unei organizatii, iar criticile cons tituie argumentul perfectionarii lui. Interviul de selectie este condus fie de o comisie alcatuita din mai multe persoane, fie de o singura persoana. Dar, de mai multe ori candidatii sunt intervievati de 2 specialisti. De obicei, un specialist n resurse umane si seful direct al viitorului angajat conduc ac este interviuri. Pentru pozitii manageriale, sau locuri de munca ce reclama un grad nalt de calificare, se obisnuieste sa se tina un al treilea inte rviu, cu un manager din ierarhia superioara a organizatiei.

Tipuri de interviuri.
Interviurile pot fi clasificate dupa gradul lor de structurare, sau alt fel spus, dupa perioada de timp n care sunt planificate ntrebarile n avans. Pot fi definite 3 tipuri de interviuri n functie de gradul de structurare:nestructurate, semistructurate, structurate.

Interviurile nestructurate.
n cazul acestor interviuri, intrebarile nu sunt planificate si, n plus, pentru fiecare candidat n parte, ntrebarile pot fi total diferite, n functie de biografie, atitudinile sau planurile de viitor ale fiecaruia. Interviurile nestructurate au cea mai mica valoare. Deoarece ntrebarile nu sunt planificate si pot ramne zone neexplorate legate de activitatea candidatului si, n plus, pot scapa ntrebari catalogate ca nerecomandate, sau fiind chiar ilegale. De asemenea, se poate ntmpla sa apara ntrebarile de utilitate ndoielnica, cum ar fi: "daca ai fi ntr-o salata, ce fel de leguma ai vrea sa fii?". De aceea, interviurile nestructurate nu trebuie utilizate la evaluarea candidatilor.

Interviurile semistructurate.
Interviurile semistructurate implica planificarea ntr-o anumita masura a acestora, pastrnd un anumit grad de flexibilitate. Interviurile semistructurate sunt mai eficiente dect cele nestructurate, dar nu att de eficiente ca cele structurate. Specialist n recrutare, Thomas Moffat, sugereaza ca exista conducatori de interviuri care si planifica obiectivele ce trebuie atinse si apoi utilizeaza asa numita "metoda a conului",

pentru a obtine informatiile de care sunt interesati. Un "con" este un miniinterviu centrat n jurul unei probleme particulare, cum ar fi ultimul loc de munca al candidatului, sau parerea sa despre lucrul n echipa, sau perioada satisfacerii stagiului militar. Fiecare "con" este ntrodus de o ntrebare cu o tematica generala, care este urmata de mai multe ntrebari specifice. Aceste ntrebari pot varia de la un intervievat la altul, dar toate sunt legate de tematica respectivului "con". Conducatorul interviului poate planifica includerea de la 4 pna la 8 conuri ntr-un interviu, care poate dura o ora.

Interviurile structurate.
Cercetarile au aratat ca cele mai eficiente interviuri sunt cela structurate. n cazul acestor interviuri, ntrebarile sunt planificate si sunt formulate pentru fiecare candidat n acelasi fel. Singura diferenta dintre interviurile cu diferiti candidati poate aparea la ntrebarile de aprofundare, sau la cele suplimentare, atunci cnd candidatii nu raspund clar la o ntrebare. Interviurile structurate asigura, de obicei, un instrument de evaluare a candidatilor, dupa ce interviul s-a ncheiat. n literature de specialitate se cunosc 3 tipuri de interviuri structurate: interviul standartizat, interviul circumstantial si interviul comportamental. n interviurile standartizate traditionale, ntrebarile tind sa se focalizeze pe activitatea la fostele locuri de munca, pe educatie, pe planurile de viitor referitoare la cariera profesionala si altele. ntrebarile pot avea legatura cu slujba, sau pot fi cele care se pun n mod usual, cum ar fi: "Care considerati ca sunt punctele dumneavoastra forte? Dar cele slabe?", sau "Ce intentionati sa faceti n urmatorii 5 ani?". Acest tip de interviu este destul de comod din punctual de vedere al intervievatorului, dar nu conduce la rezultate spectaculoase. Eficienta unui interviu depinde de obtinerea unor date si informatii relevante despre candidat, cum ar fi unele abilitati sau atitudini necesare candidatului pentru a putea ocupa postul respectiv. Interviul circumstantial si cel compartamental pot conduce la obtinerea de informatii mult mai relevante.
Interviul circumstantial se concentreaza n primul rnd pe ntrebari referitoare la posibile actiuni din viitor, cum ar fi: "Ce ati face daca ati fi n situatia X?", situatia legata, evident, de activitatea la locul de munca. Interviul comportamental este caracterizat de ntrebari referitoare la experienta din trecut, de exemplu: "Cum ati procedat la fostul loc de munca n situatia X?".

n baza ntrebarilor se afla "situatii critice" n care candidatul trebuie sa ia o decizie. ntrebarile nu neaparat trebuie sa fie legate de locului de munca. De exemplu, urmatoarea ntrebarea, care are la baza o "situatie critica" viata obisnuita poate spune foarte mult despre comportamentul candidatului la postul de munca. Aceasta ntrebarea suna n felul urmator: "Imaginativa, ca afara iarna si pe strada ghetus. Dumneavoasta mergeti pe o strada si ntr-un moment n fata voastra alunica pe ghetus si cade o persoana. Dumneavoastra ati ajutat, iar aceasta persoana necunoscuta spune ca voi ati impins-o si toata vina cade pe Dms. Cum o sa procedati n acest caz?" Reactia candidatului la aceasta situatia din viata n afara ntreprinderii poate spune si cum el se va comporta cu un client nemultumit care o sa vina la el.

Planificarea interviului Multi oameni cred ca a putea lua un interviu tine de talent. Doar pentru ca cineva are placerea sa vorbeasca, nu este nici o garantie ca va fi un bun intervievator. Abilitatile de intervievator se dobndesc n timp, prin pregatire si prin urmarirea unor sugestii subliniate n continuare. n primul rnd, pentru derularea eficienta unui interviu el trebuie sa fie planificat. Interviurile eficiente nu se ntmpla pur si simplu; ele sunt planificate de nainte. Procesul de intervievare este compus de mai multe etape: 1. Pre-interviu; 2. Interviu propriu zis, care are urmatoarele etape: Partea introductiva; Partea de baza; Partea de nchidere a interviu; 3. Analiza rezultatelor interviului; Planificarea unui pre-interviu este esentiala pentru un interviu care o sa duca la o selectie buna. Intervievatorul trebuie sa se pregateasca pentru interviu. n aceasta etapa se elaboreaza lista cu ntrebari pentru interviu structurat sau semistructurat. Intervievatorul trebuie sa studieze formularul si alte date nainte de interviu. n urma analizei CV-ului, formularului si altor surse de informatii, intervievatorul trebuie sa noteze toate ntrebarile care au aparut pentru ridica aceasta ntrebarea n timpul interviului. De mai multe ori, intervievarea unui candidat poate dura 30-45 minute. Iar ntre interviuri trebue planificate pause de 10-15 minute. Pentru aceasta trebuie specificata ora intervievarii pentru fiecare candidat, pentru reducerea asteptarii din partea candidatilor. n caz n care, asteptari interviului din partea candidatilor nu poate fi eliminata, pentru ei trebuie pregatita o camera speciala cu ziare si reviste sau brosure cu informatii despre ntreprinderea unde ei pot astepta. De nainte trebuie pregatita si ncaperea unde va avea loc interviu. Ea trebuie sa fie curata. Interviu bun are la baza eticheta si intervievator trebuie sa se tina de niste reguli elementare. Cel mai bine interviu trebuie nceput neformal. Invitati pe candidatul n camera unde se va desfasura interviu. Propuneti sa ocupe locul. Prezentati-va. Mai nti povestiti candidatului pe scurt despre ntreprinderea si despre postul vacant. ntrebati, dac are niste ntrebari n privinta ntreprinderii, postului sau interviului.

Multi candidati vin la interviu ca la examen si se steseaza nainte si n timpul interviului. Pentru reducerea stresului interviu trebuie nceput cu ntrebari simple. nainte de a ncepe interviu de baza candidatul trebuie sa fie "ncazit" cu ntrebari simple. De exemplu propuneti sa va povesteasca despre ultimul locul de munca sau despre ani de studii la facultate sau sa spune ce stie despre firma voasta. n timpul nterviu de baza trebuie puse ntrebari pregatite de nainte. Un aspect important al interviului este controlul . Daca intervievatorul nu controleaza interviul, atunci candidatul o va face cu siguranta. Controlul presupune sa stii dinainte ce ntrebari trebuie puse , ce informatii trebuie colectate si sa te opresti atunci cnd tot ce trebuia facut s-a terminat. Sa ai controlul asupra interviului nu inseamna sa vorbesti doar tu. Intervievatorul nu trebuie sa vorbeasca mai mult de 20 - 25 % din interviu. Daca intervievatorul vorbeste mai mult de-att atunci devine intervievat. Daca doriti ca candidatul sa povesteasca mai mult la ntrebarea pusa atunci: Uitati-va drept n ochi si putin zmbiti; Nu ntrerupeti; Formulati ntrebari mai generale la care nu se poate da raspuns scurt (Da, Nu si alte) ; n procesul interviului trebuie sa trageti atentie si pe semne non-verbale. Interviuvatorul trebuie sa atraga atentia pe urmatoare aspecte: Ct de ferm candidatul se tine n timpul nterviului si raspunde la ntrebari? Condamna pe fostii patroni? Ct de clar si cu grija a comlectat formularul? Cum vorbeste? Cum este mbracat? Cum reactioneaza la ntrebari? n ce pozitie sede? si altele. La frsit de interviu candidatul trebuie multumit pentru interviu. Propuneti sa completeze cu informatii suplimentare care pot fi puncte forte a candidatului. ntrebati daca nu are ntrebari la Dms. Spuneti data precisa cnd vor fi anuntate rezultatele si locul (Nr. de telefon ) unde ele pot fi aflate. Toata informatia importanta trebuie sa fie notata imediat dupa interviu. Nu se recomanda notarea n timpul interviului, deoarece aceasta poate deranja pe candidatul si

atrage atentia lui. Pentru notarea se poate folosi un tabel special creat n acest scop. Exemplu unui tabel de notare este prezentat mai jos (tabelul 13). La sfrsit de interviu datele notate n acest tabel pot fi usor comparate si pot fi eliminate multe erori n timpul interviului. Dupa luarea deciziei de angajarea, toti candidati respinsi trebuie sa fie anuntate. Iar candidatul (candidati) acceptat trebuie oficial sa primeasca oferta de angajare sau invitatie.
Candidat 1 Aspect fizic: Sanatate; Vorbire; Manare; Nivelul de pregatire: Studii superioare; Limbi straine; Experienta n domeniu; Inteligenta: Logica; Flexibilitate; Istetime; Perspicacitate; Trasaturile personalitatii Comicabilitatea; Leader; Autocontrol; Caracter hotort; Aptitudini speciale Interese, Hobby Motivatia Puncte forte Puncte slabe Note:
Tabelul Nr. 13 - Tabelul de evaluare candidatilor n urma interviului

Candidat 2

Candidat 3

Candidat 4

Tehnici de interogare
Tehnicile de interogare pot si chiar afecteaza n mod semnificativ tipul si calitatea informatiilor obtinute. n continuare cateva sugestii specifice: ntrebarile care apar n cadrul unui interviu se pot ncadra destul de bine n niste categorii bine definite. Tipuri de ntrebari si cnd pot apare: 1. ntrebari inchise. ntrebarile nchise sunt cele la care se raspunde prin "DA" sau "NU" sau printr-un alt cuvnt. De exemplu: "Va place sa desfasurati activitatea X?" Avantajul este ca se cer informatii exacte, dezavantajul ca informatii obtinute pot fi limitate daca nu dati alte ntrebari pentru dezvoltarea ideei. Aceste tipuri de ntrebari trebuie ct mai rar folosite n timpul nterogarii. 2. ntrebari deschise-informative. Aceste ntrebari sunt formulate astfel nct sa solicite prezentarea cunostintelor unei persoane despre un anumit subiect, domeniu. La aceste ntrebari nu se poate raspunde cu "DA" sau "NU". De exemplu, " Ce stiti dumneavoastra despre activitatea noastra n orasul acesta?" 3. ntrebari deschise-referitoare la atitudinea. Sunt ntrebari prin care se urmareste atitudinea candidatului fata de anumite aspecte. "Ce parere aveti despre pensionarea la vrsta X?". Se investigheaza felul de a gndi, ct de organizata este gndirea, sau ct de nclinat sunteti spre vorbire, modul de expunere. 4. ntrebari de verificare. O astfel de ntrebare este urmarirea unei anterioare. Persoanele cele mai bine pregatite pentru luarea interviurilor utilizeaza foarte des astfel de ntrebari. Este un mijloc eficient de a obtine raspunsuri complete si de a controla desfasurarea interviului. 5. ntrebari de clarificare. Este de fapt o reformare a unui raspuns anterior urmata de solicitarea unei clarificari. "Spuneti ca apreciati faptul ca avem o activitatea dinamica. Ce va face se credeti acest lucru?" Acest tip de ntrebare se foloseste pentru a verifica consecventa candidatului. 6. ntrebari cu raspuns implicit. La aceste ntrebari se asteapta un anume raspuns. Se folosesc uneoripentru a-i da de nteles celui intervievat ce se asteapta de la el. Uneori se folosesc pentru a testa curajul de a exprima o parere sau de a rezista unei presiuni. NTREBRI BUNE
Multe ntrebari pe care le pune un intervievator presupun ca trecutul este cel mai bun prevazator al viitorului si de obicei asa si este. Unui intervievator i este mult mai usor sa puna ntrebari care sa arate performantele anterioare ale candidatului dect sa pune ntrebari vagi despre viitor.

Unele tipuri de ntrebari ofera mai multe informatii importante dect altele. O tehnica buna de interogare este cea a ntrebarilor cu final deschis care de fapt au un scop clar. O ntrebare cu final deschis este una la care nu se poate raspunde cu da sau nu. Cine ?, Ce ?, Cnd ?, De ce? , spune-mi ?, cum ?, care? sunt toate bune ca nceput al unei ntrebari care va aduce mai multe informatii n raspunsuri. "Care a fost cea mai lunga perioada n care ai lucrat pe acelasi post ?" este mai buna dect "Ai lucrat o perioada ndelungata la acelasi post" pentru ca la ultima ntrebare poti raspunde simplu cu "da". Exemple unor ntrebari care pot fi folosite cu succes n timpul interviului. Care este cel mai mare defect al tau? Care este cel mai mare esec al tau? De ce ati plecat de la ultima slujba?

Cum credeti ca iti putea folositor firmei noastre de pe aceasta pozitie?

De ce credeti ca sunteti potrivit pentru acest post?

n cariera, care ti sunt obiectivele n urmatorii cinci ani? ti place sa citesti? Ce anume ti place sa citesti? Ce ti placea/displacea la ultimul loc de munca? Ai fost vreodata concediat? De ce? Ai avut vreodata dificultati n a te ntelege cu ceilalti? De ce doriti sa lucrati pentru societatea noastra? Ce anume v-a trezit interesul cnd ati citit anuntul nostru din ziar? Ce va intereseaza cel mai mult n legatura cu produsele sau cu serviciile noastre? Expuneti pe scurt experienta dumneavoastra de munca. Care au fost ndatoririle si responsabilitatile dumneavoastra la locul de munca? Care post v-a placut mai mult si de ce? Ce anume doriti sa evitati la viitorul loc de munca? Ati primit prime? Pentru ce ati fost promovat? Ce critici ati primit de-a lungul carierei? Cum reactionati la critica?

 V-ar placea sa aveti o functie care presupune mai multe sarcini? Preferati sa lucrati sub presiune, sau ntr-un mediu mai relaxat? Va place munca de rutina? Descrieti postul ideal pentru dumneavoastra. Ce anume v-ar putea opri de la avansarea n functie? De ce? Aveti disponibilitatea de a va muta n alta localitate? Ati accepta o munca ce presupune calatorii numeroase? Ati pornit vreodata de la zero? Ati pus vreodata n aplicare o idee personala? Cum conduceti oamenii? Descrieti stilul si metodele. n ce domenii aveti cea mai mare pricepere? Cu ce fel de oameni va place sa lucrati? Descrieti un incident riscant din viata dumneavoastra profesionala. n ce post v-ar place sa lucrati? Privind napoi, ati schimba ceva din cele ce s-au petrecut n ultimii 3 ani, n viata dumneavoastra profesionala? Cum va ntelegeti cu sefii? Preferati o supraveghere stricta? Care va sunt aptitudinile specifice? V-ati evaluat vreodata subalternii? Ce criterii ati folosit? Cum reactionati cnd colegii nu sunt de acord cu dumneavoastra? Descrieti relatiile profesionale pe care le-ati avut cu sefii. Preferati sa lucrati mpreuna cu altii sau independent? De ce? Care erau obiectivele dumneavoastra, atunci cnd ati nceput activitatea la fostul loc de munca? Ati reusit sa atingeti acele obiective? Cum credeti ca se ncadreaza acest post n planurile si obiectivele dumneavoastra viitoare? Cum va petreceti timpul liber?

 Cum va-ti angajat la fostul loc de munca? Ce performante ati obtinut n timpul studiilor? Ce obiective aveti n viata si care din ele au fost deja atinse? Pentru intervievarea candidatilor pentru posturi de conducere pot fi folosite n afara de ntrebarile de mai sus si alte ntrebari legate de specificul postului de conducere: Ct de mult ati lucrat pe posturi de conducere? Ati instruit pe alt cineva? n ce domenii? Ce ati propus pentru cresterea performantelor subordonatilor la fostul loc de munca? Cte persoane au parasit ntreprinderea n timpul ocuparii postului de conducere de Dms.? Care a fost motivul plecarii? Cte persoane au fost concediate de dumneavoastra? Care a fost motivul concedierii? Cte persoane au fost angajate de Dms.? Au avut loc greve la fostul loc de munca? Cum sau rezolvat problemele aparute? Cum ati motivat personalul subordonat? Cum pastrati disciplina ntre subordonatii? n ce masura va-ti implicat n relatiile informale cu subordonatii? Ati avut cabinet propriu sau ati lucrat ntre subordonatii? Ce rezultatele au fost atinse de sectia/departamentul condus de dumneavoastra? NTREBRI "SRACE" Anumite tipuri de ntrebari ar trebui evitate: 1. ntrebari care nu prea dau raspunsuri adevarate: Exemplu: "Cum te ntelegeai cu colegii tai? "Aceasta ntrebare iti ofera inevitabil raspunsul "Bine". 2. ntrebari cu raspuns. Cum am spus mai sus aceste ntrebari poarta cu ele raspunsul: "Iti place sa vorbesti cu oamenii , nu-i asa?". Raspuns: "Binenteles!". Folosirea lor trebuie redusa, deoarece nu se obtin informatii suplimentare. 3. ntrebari ilegale. ntrebari despre rasa , sex , nationalitate , origini, stare civila , numarul copiilor, opinii politice, religie si altele sunt ilegale. Aceste ntrebari sunt la fel nepotrivite ntr-un interviu cum sunt si n formulare.

4. ntrebari evidente: ntrebarile la care deja intervievatorul si candidatul stiu raspunsul. ntrebarile deja existente n formular nu ar trebui refolosite ci doar verificate. "La ce liceu ai studiat?". Candidatul o sa raspunda probabil: "La fel cum am scris n formular (CV) la liceul .." Mai bune ar fi puse ntrebari care verifica cele scrise n formular. "si care erau materiile tale preferate la liceu?". 5. ntrebari care nu sunt legate de job: Toate ntrebarile trebuie sa fie n directa legatura cu job-ul pentru care candidatul a venit. Unii oameni si nchipuie ca discutii despre vreme , sport sau politica l ajuta pe candidat sa se relaxeze . Oricum , aceste ntrebari consuma timpul interviului care ar putea fi folosit n alt mod.
Erori care apar n derularea interviurilor n scopul selectarii candidatilor

Deoarece interviul a devenit att de popular, se poate crede ca este o metoda de selectie foarte folositoare. Din nefericite, nu ntotdeauna este asa. Uneori apar erori grave n selectia candidatilor, atunci cnd se utilizeaza interviul. S-a constatat ca rezultatele obtinute n urma utilizarii interviului ca metoda de selectie a candidatilor pentru un loc de munca nu sunt ntotdeauna foarte bune. Totusi, cnd interviul este condus de persoane cu experienta, performantele obtinute sunt considerate mai bune. Din pacate, exista si situatii n care persoana conduce interviul nu are experienta necesara, astfel nct concluziile sale mai degraba false. n Romnia asemenea situatii sunt frecventate si se ntlnesc chiar si la companiile straine care si desfasoara activitatea aici. De asemenea, sunt frecvente situatiile cnd pregatirea si de experienta celor care conduc interviul sunt depasite de nivelul de pregatire si experienta celor intervievati. Ce se ntmpla de fapt n timpul interviului, astfel nct se ajunge la un numar att de mare de concluzii gresite? Se pare ca adeseori persoanele care conduc interviul fac judecati gresite, care compromit corectitudinea evaluarii candidatilor. Cele mai frecvente tipuri de erori comise n timpul desfasurarii interviurilor sunt urmatoarele: Eroarea de similaritate. Eroarea de contrast. Sublinierea elementelor negative. Patrinirea n functie de sex sau de vrsta. Eroarea datorata primei impresii. Eroarea de tip halou. Factorii nonverbali. Erori de ascultare si de memoare.

Eroarea de similaritate Persoanele care conduc interviul sunt predispuse sa accepte candidatii care le sunt asemanatori si se respinga pe cai care nu sunt ca ei. Eroarea de contrast Cnd mai multi candidati sunt intervievati succesiv, cei care conduc interviul tind sa compare fiecare candidat cu predecesorul sau, n loc de a-l compara cu un standard prestabilit. De aceea, un candidat de nivel mediu poate fi supraevaluat, daca urmeaza unuia slab pregatit, si poate fi subevaluat, daca urmeaza unui candidat foarte bine pregatit. si la sfrsit va fi comparate numai ultimii doi candidati. Pentru eliminarea acestei erori trebuie folosite tabele de notare prezentate mai sus si analiza trebuie facuta la sfarsit de interviu pe baza notarilor facute. Sublinierea elementelor negative Multi dintre specialistii n resurse umane sau dintre cei care conduc interviul percep munca lor ca pe un mijloc de cautare a elementelor negative sau de descalificare a candidatilor. Studiile au aratat ca informatiile nefavorabile reprezinta factorul cel mai important luat n considerare n formarea deciziilor negative. Informatiile nefavorabile sunt de doua ori mai importante dect punctele pozitive. De aceea, ei pot reactiona nejustificat chiar n fata unei minore negative. n acelasi timp, ei tind sa-si schimbe mai usor opinia despre un candidat de la pozitiv la negativ, dect invers. Patrinirea n functie de sex sau de vrsta
Un intervievator ar trebui sa poata face fata inclinatiilor personale. S-a constat ca specialistii n resurse umane nclina sa dea credit barbatilor n dauna femeilor atunci cnd postul pentru care are loc selectia a fost ocupat , n mod traditional, de barbati. Acelasi luc ru se ntmpla si n cazul de munca ocupate, traditional de femei. Iarasi,s-a constatat ca femeile sunt vazute mai prost att de femeile ct si de barbatii care le intervieveaza. Se poate vorbi, de aesemenea, de patrinie si n functie de fizicul si de farmecul personal. De exemplu, barbatii atragatori vor fi supraevaluati, n timp se femeile atragatoare vor fi subevaluate, n cazul n care vor candida pentru posturi de conducere.

Selectia unui candidat care e sub standarde sau respingerea unuia peste este un indiciu al partinirii. Rezolvarea acestei probleme presupune ca un intervievator ar trebui sa fie onest si sa noteze adevaratul motiv pentru care a ales un anume candidat. Solutia problemei partinirii nu consta in lipsa preferintelor ci n controlarea lor. Eroare datorata primei impresii Unii conducatori de interviuri tind sa-si formeze impresia despre candidat n urma consultarii formularului-cerere de angajare, sau dupa primele momente ale interviului. Prea des, intervievatorii isi formeaza o prima impresie si n restul interviului cauta dovezi s-o

sustina. Studii n legatura cu interviurile arata ca intervievatorii iau decizia n primele 5 minute ale interviului. Aceasta impresie se bazeaza pe prea putine informatii despre candidat. Cu toate acestea, impresia initiala poate fi cu greu schimbata, chiar daca ies la noi informatii, unele chiar contradictorii. De asemenea, exista tendinta ca persoana care conduce interviul sa-si aleaga confirme impresia negativa sau pozitiva initiala.
Ideal , intervievatorul trebuie sa colecteze toate informatiile posibile despre un candidat nainte de a lua decizia finala. Rationamentul rezervat este mai usor de recomandat pentru ca e dificil sa nu-ti formezi o prima impresie.

Eroarea de tip halou Acest tip de eroare se produce atunci cnd o anumita caracteristica a intervievatului imprisioneaza puternic, iar acest lucru se rastrnge asupra evaluarii eronate a celorlalte trasaturi. De exemplu, daca un intervievat imprisioneaza ca fiind foarte entuziast, cel care conduce interviul tinde sa supraevaluaze alte caracteristici ale candidatului, cum ar fi cunoasterea profesiei, loialitatea etc. Aceasta eroare se produce de obicei atunci cnd se ncearca evaluarea prea multor trasaturi sau a acelor trasaturi care pot fi, defapt, puse n evidenta cu mare greutate n timpul unor interviuri scurte. Cercetarile au demonstrat ca unui cteva caracteristici importante, cum ar fi inteligenta si sociabilitatea sunt evaluate correct n timpul unui interviu. Factori nonverbali Multe studii au demonstrat ca cei care conduc interviul sunt usor influentati de factori nonverbali. Candidatii care poarta haine adecvate, zmbesc, au un ton placut al vocii fac o mai buna impresie. Totusi, pentru locuri dr munca ce necesita ndemnari si cunostinte tehnice si mai putin relatii cu alte personae, aceste tendinte slabesc valoarea interviului. Greseli de ascultare si memorare. Se poate pierde o parte substantiala din ceea ce spune interviuevatul, daca interviuevatorul nu este atent, sau daca este preocupat de urmatoarea ntrebare. Imediat dupa interviu, interviuevatorul poate uita aproximativ 75% din cea ce a raspuns candidatul, daca nu si-a luat notite. n ciuda acestor probleme, specialistii n resurse umane cred ca ei ajung ntotdeauna la concluzii corecte si ca pot gasi omul potrivit la locul potrivit. Partial, aceasta perceptie deriva din faptul ca arareori se primeste un feedback care se releve performantele persoanelor care au fost recomandate pentru angajare. Cai de mbunatatire a interviurilor.
Evident, interviul poate reprezenta o metoda de selectie foarte eficienta daca potentialul sau este utilizat n mod adecvat. Ideal, un interviu ar trebui: (1) sa se bazeze pe o analiza amanuntita a postului liber; (2) sa fie bine structurat; (3) sa fie condus de un grup de speciali sti bine pregatiti n evitarea tuturor tipurilor de erori. Interviurile sunt cu att mai eficiente, cu ct intervievatorii detin mai multa experienta n obtinerea unor informatii utile. Un interviu efecient trebuie sa urmareasca atungerea unui singur obiectiv, care trebuie sa f ie punerea n evidenta a caracteristicilor importante ale candidatului si care nu pot fi evaluate cu ajutorul altor metode de selectie.

3.2.6 Centrele de evaluare (Assessment Center)

Selectia managerilor pentru angajare sau promovare constituie o sarcina importanta si dificila, care cunoaste diverse moduri de abordare. Exista mai multe "retete" ale unui bun manager; un lucru este evident: un bun manager are nevoie de numeroase calitati. De aceea, testele care urmaresc sa puna n valoare cteva dintre aptitudinile candidatului sunt rareori utile. Nu este mai putin adevarat ca anumite studii au gasit

o strnsa corelare ntre succesul la testele de inteligenta de performantele ulterioare ale managerilor; de asemenea, anumite trasaturi de personalitate precum caracterul expansiv, constiinciozitatea, stabilitatea emotionala prefigureaza ntr-o anumita masura succesul n activitatea manageriala. O metoda cea mai eficienta de selectie a managerilor reprezinta Centre de evaluare (Assessment Center). Acestea reprezinta, de fapt, o proba de lucru (n aceasta situatie, o anumita activitate manageriala), cel mai adesea folosita pentru selectia angaj atilor n vederea promovarii n pozitii manageriale de nivel mai mic. Deoarece aceste persoane nu desfasoara n mod curent activitati manageriale, o mbunatatire a calitatii muncii lor nu nseamna neaparat ca vor avea succes ca manageri sau supevizori. Centrele de evaluare au fost folosite, de asemenea, pentru a selecta personalul de vnzari sau managerii care ocupa pozitii de nivel nalt. Scopuri principale urmarite de centre de evaluare sunt: 1. Evaluarea potentialului de conducere a candidatilor (aptitudini, experienta, deprinderi, calitatile personale si profesionale, leadership, capacitati organizationale, lucru n echipa); Selectia managerilor care detin potentialul de conducere cel mai mare; determinarea pentru fiecare candidat programei individuale de trening pentru dezvoltarea capacitatilor si eliminarea punctelor slabe.

2. 3.

Centre de evaluare pot fi create n cadrul ntreprinderilor mari. Intreprinderi mici pot apela la centre de evaluare particulare. Activitatea centrelor de evaluare poate dura de la o zi si pna la o saptamna si are trei caracteristici: Mijloacele de evaluare multiple; Evaluatori multipli; Evaluati multipli;

Mijloacele de evaluare includ diferite exercitii si teste care acopera o gama larga de activitati si situatii cu care se conf runta un manager. Un test foarte utilizat este cel cunoscut n SUA sub numele de "in-basket test" si care presupune urmatoarele: candidatului i se nmneaza un set de scrisori de afaceri si de mesaje. Candidatul va trebui sa aleaga prioritatile si sa le rezolve pe fiecare, delegnd subordonati sau solicitnd mai multe detalii. De asemenea, se utilizeaza exercitii de genul discutiei n grup deschis, deoarece o mare parte din timp managerul si-l petrece n ntlniri cu oameni de afaceri sau cu discutii cu diferite grupuri de persoane. Candidatilor se propune pentru dezbaterea o tema legata de activitatile manageriale. Experti care supravegheaza discutia evaluiaza participarea calitativa si cantitativa a fiecarui candidat. Se poate face chiar si filmarea dezbaterii. Alte mijloace de evaluare utilizate sunt interviurile cu evaluatorii, testele scrise de inteligenta si personalitate si uneori, pregatirea si tinerea unui discurs, jocuri manageriale, probe de scrierea scrisoare de afaceri. Pe parcursul acestor teste si exercitii, candidatii la functia de manager sunt observati si evaluati pe anumite directii, cum ar fi luarea directiilor n care se face evaluarea, precum si a exercitiilor utilizate se bazeaza pe analiza atenta a tipului si nivelului muncii manageriale pentru care candidatii sunt evaluati. n cazul discutiilor de grup, se alcatuiesc grupuri formate din 6 pna la 12 candidati. Evaluatorii trebuie sa fie manageri pe o pozitie cu doua sau trei nivele mai nalta dect pozitia pentru care are loc concursul. Ei trebuie sa prezinte un raport la ncheierea concursului, n care sa stabileasca potentialul managerial al fiecarui candidat. S-a constatat ca participarea managerilor la asemenea actiuni le mbunatateste considerabil abilitatile de comunicare si intervievare. S-a stabilit ca aceste proceduri au avut succes, reusindu-se selectia unor manageri de performanta. Centrele de evaluare reprezinta probabil cele mai costisitoare metode de selectie folosite. Oricum, costurile sunt acoperite, daca ce gndim ca neutilizarea centrelor de evaluare poate duce la angajarea de manageri incompetenti si, implicit, la aparitia unor mari pierderi.

3.2.7 Testarea starii de sanatate.

Una dintre etapele finale ale procesului de selectie consta n examinarea starii de sanatate a candidatului. O examinare medicala poate fi ceruta tuturor candidatilor care ndeplinesc celelalte cerinte. Examinarea medicala , este de obicei facuta ntr-un cabinet medical sau de un specialist angajat. Scopul acestui examen este de a obtine informatii despre starea sanatatii candidatului. Aceasta examinare este ceruta prin lege, n cazul anumitor meserii, cum ar fi cele de pilot, sofer sau, n general, orice post care implica mnuirea alimentelor.
Unele firme au formulare de preangajare de sanatate pe care candidatul o completeaza. Apoi, n functie de raspunsul primit , poate fi programata o consultanta medicala efectuata de un specialist .

Informatiile obtinute n urma examinarii fizice pot folosi urmatoarelor scopuri: Eliminarea din grupul de candidati a persoanelor care nu ar putea ndeplini atributiile postului, din cauza unor probleme de sanatate. Plasarea oamenilor n posturi carora le pot face fata. De exemplu, persoanele care sufera de bronsita acuta vor fi plasate n locuri de munca n care sa nu fie expusi la mari concentratii de praf, fum sau gaze iritante.

Previnirea raspndirii unor boli contagioase. nregistrarea accidentelor produse si a bolilor contractate naintea angajarii, pentru a mpiedica eventuala aparitie a unor cereri de despagubire frauduloase. Completarea dosarului angajatului pentru departamentul de resurse umane. Se poate ntmpla nsa ca medicii care nu cunosc foarte bine cerintele locului de munca sa nu poata estima daca un candidat este destul de potrivit din punct de vedere fizic, sau daca poate sa-si ndeplineasca sarcinele n mod adecvat. Mai mult, unele teste fizice, cum ar fi masurarea tensiunii arteriale, nu sunt edificatoare pentru o perioada mai lunga de timp. O organizatie, care include printre testele folosite pentru selectie si examinarea fizica, trebuie sa aplice aceasta examinare tuturor candidatilor, nu numai acelora care par sa aiba probleme de sanatate. Informatiile obtinute trebuie sa fie confidentiale si trebuie sa fie stocate separate de alte informatii referitoare la persoana angajata. Datorita incovenientelor amintite, examinarea fizica a devenit mai putin utilizata ca tehnica de selectie a personalului.

Testul referitor la consumul de alcool.

S-a constatat o anumita reticenta din partea candidatilor care au fost supusi acestui test; s-a constatat, de asemenea, ca aceasta atitudine variaza n functie de postul pentru care concureaza candidatii. Astfel, este mai usor acceptat n cazul unor profesii ce implica un anumit grad de risc, cum ar fi cele de pilot, medic chirurg, politist, pompier, controlor de trafic aerian, inginer la centralele nucleare.

Fumatul

Un numar tot mai mare de organizatii prefera sa angajeze nefumatori. Un studiu efectuat n SUA a aratat faptul ca un fumator costa organizatia pentru care lucreaza pna la 4500 dolari anual. Aceasta suma este cheltuita n urma: mbolnavirilor, absenteismului si deceselor personalului angajat; costurile mai ridicate pentru protejarea sanatatii; costurile mai mari de ntretinere (datorita deprecierii rapide a covoarelor, mobilei etc); risipirii timpului de lucru atunci cnd angajatul fumeaza. n ultimii ani se vorbeste tot mai mult si de efectele fumului de tigara asupra nefumatorilor. Efectele imediate variaza de la alergii usoare si pna la ivirea unor probleme cardiace. n ciuda acestor fapte, se considera totusi ca interdictia de a angaja fumatori este exagerata si nefustificata.

Testul antidrog
Testul antidrog poate fi parte a examenului medical. Testul antidrog a crescut ca importanta n ultimii ani n selectia candidatilor. n urma cresterii numarul de persoane consumatoare de droguri. n SUA , de exemplu, la droguri se testeaza aproape toti tineri. Iar Pentru unele posturi, cum sunt pilot, medic, etc, acest test trebuie sa treaca toti candidati.

3.2.8 Verificarea referintelor

Multe organizatii verifica referintele candidatilor, ca parte a procesului de selectie. Scopul acestei actiuni consta, n primul rnd, n verificarea informatiilor furnizate de candidat, informatii cum ar fi diplomele obtinute, datele si perioadele de angajare precedente, responsabilitatile la fostul loc de munca si salariul. De asemenea, se poate urmari obtinerea unor informatii suplimentare despre caracteristicile si performantele trecute ale candidatului. n anumite cazuri speciale, cercetarile se pot aprofunda, eventual apelnd la serviciile unor agent ii specializate de investigatii. Scopul verificarii referintelor consta mai ales n depistarea acelor candidati care si-au falsificat biografiile, sau au avut probleme de comportament la fostele locuri de munca si nu n evidentierea celor cu cel mai mare potential de succes la viitorul loc de munca. Referintele se pot verifica prin contactarea persoanelor care au dat referinta. Cel mai bine va fi organizata o ntlnire. Este important sa retineti ca referintele sunt, prin natura lor, subiective, daca un patron pare suparat, dar da raspunsuri pozitive la ntrebarile dumneavoastra, ati putea trage concluzia ca patronul a fost dezamagit de faptul ca angajatul a parasit organizatia. ntrebarile de baza n asemenea cazuri sunt: Care sunt, n opinia dumneavoastra, punctele forte ale candidatului? Care sunt punctele vulnerabile? Care credeti ca ar fost contributia candidatului la succesul departamentului / firmei? A absentat frecvent? A fost onest?

si-a ndeplinit sarcinile la timp? A fost motivat? Cum comparati activitatea candidatului cu a altor persoane care au ocupat posturi similare? L-ati reangaja?

Referintele pot fi obtinute din diferite surse, referinte academice din locul de studii, referintele din locurile de munca anterioare, referinte personale obtinute de la persoane independente are bine cunosc persoana data. Studiile asupra validitatii referintelor indica faptul ca valoarea predictiva a acestora este mica; uneori, poate fi, totusi semnificativa. Cele mai adecvate persoane care pot da referinte despre candidat sunt fostii sau actualii superiori, care cunosc munca prestata de candidat si modul n care si-a ndeplinit acestea sarcinile de munca. n plus, referintele pot fi mai utile daca: Persoana care da referinte cunoaste faptul ca se va face examinare temeinica a candidatului; Persoana care da referintele nu are motive ascunse pentru a nu fi obiectiv, cum ar fi dorinta de a mpiedica respectivul candidat sa-si paraseasca vechiul loc de munca.

n validarea referintelor trebuie trasa atentia pe statutul persoanei care a dat referinta. Referinta data de persoana cunoscuta poate fii un atu puternic a candidatului.

3.2.9 Grafoanaliza (Analiza scrisului de mna)

Catare grafoanaliza se foloseste foarte rar, specialistul n recrutare trebuie sa stie despre aceasta metoda. Rezultatele cercetarilor confira dependnta scrisului de personalitatea. Scrisul la fel depinde si de starea sistemului nervos. Un grafolog analizeaza scrisul de mna al unui individ si ncearca sa descopere calitatile personalitatii. Indicii de genul : cum persoanele pun punctul la "i" sau trag liniuta la "t" , scriu aplecat spre stnga sau spre dreapta, marimea sau grosimea literelor, sunt lucruri care spun grafologilor despre indivizi , despre personalitatea lor , despre ct de potriviti sunt pentru un post de munca. De exemplu, Cu ct litere sunt mai mari, cu att parerea individului despre sine este mai mare; Cu ct de puternic persoana apasa pixul, cu att mai dinamica si plina de energie este ea; Viteza scrisului poate spune despre creativitatea persoanei;

3.2.10 Poligraful (Detector de mincuni)

Poligraful, impropriu numit si "detector de minciuni", este un mecanism ce masoara raspunsul pielii umane, pulsul si respiratia. Teoria care sta la baza acestui aparat este detectarea reactiei fizice a corpului la ntrebari. Daca o persoana raspunde incorect , corpul il

va da de gol. n SUA peste un milion de americani pe ani fac acest test. Cam 50 % din ei la firme de vnzare , 20 % la corporatii. Foarte multe banci folosesc poligraful n procesul selectiei resurselor umane. Organizatii implicate n securitate sau paza si ordine de asemenea folosesc des poligraful . Folosirea poligrafului n selectionarea personalului poate dezvalui problemele care sunt ascunse de catre candidat legate cu sanatate, consum de droguri, securitatea, urmarirea de politie, abuzuri la locuri de munca anterioare, relatii cu mafia si alte. Folosind poligraful se poate reduce considerabil riscul cu noii angajati. ncluderea clauzei n contractul de munca care presupune folosirea poligrafului cnd apare necesitatea si concedierea n caz de refuz la testarea cu poligraful poate stapni pe candidatul de la actiuni daunatoare pentru firma. S-au pus de multe ori intrebari n legatura cu folosirea poligrafului n procesul de selectie , n special din motive constitutionale si din cauza violarii intimitatii n aceste teste. Testul este chiar ilegal n unele state.

3.3

Criterii de alegere a metodelor de selectie

Managerii de resurse umane trebuie sa rezolve problema alegerii calei mai potrivite metode. Criterii prezentate n continuare ajuta la adoptarea unei decizii n acest sens: Compatibilitatea metodei de selectie cu postul pentru care se tine concursul. Utilitatea, avnd n vedere costurile dezvoltarii si folosirii acestor metode de selectie. De asemenea, trebuie avuta n vedere contributia metodelor de selectie mai la rezultatele celor deja folosite. Legalitatea. Metodele folosite trebuie sa fie legale, att n ceea ce priveste continutul, ct si n ceea ce priveste modul de administrare si utilizare. Acceptarea metodelor de selectie de catre manageri. Efectele metodelor de selectie asupra candidatilor. Nu toti candidatii reactioneaza pozitiv la toate metodele de selectie. Cteva dintre metodele care creeaza probleme sunt: interviurile stresante si testele de onestitate. Folosirea acestor metode poate ndeparta virtuali buni candidati. Impactul social. Frank Schmidt a subliniat conflictul care exista ntre eficienta unor metode de selectie din punctul de vedere al organizatiei, si impactul social negativ pe care aceste metode l pot produce. Cercetarile au aratat ca folosirea testelor de inteligenta va mbunatati calitatea si performantele celor angajati, dar, n acelasi timp, va produce un impact negativ asupr a persoanelor care nu ntrunesc un punctaj adecvat la asemenea teste.

Analiza comparabila a metodelor de selectie este prezentata n tabelul nr 14 iar eficienta si validitatea metodelor de selectie sunt prezentate n tabelul nr. 15

Calitatile evaluate Inteligenta Eruditie Cunostinte,

Testarea Analiza CVCentre Verificarea cunostintelor Testarea urilor si Interviu de referintelor si psihilogica formularelor evaluare aptitudinelor

++ + + + ++ ++

++ + +

deprinderi Talent managerial, Aptitudini organizationale Comunicabilitatea Personalitatea Sanatate si capacitatea de munca Aspectul si maniere Motivarea

+ + ++ ++ ++ + ++ ++

++ ++ + + ++

+ + +

"+" - metoda recomandata. "++" - metoda cea mai buna. Tabelul Nr. 14 - Calitatile evaluate si metodele de selectie potrivite.

Metoda evaluarii candidatilor Centre de evaluare Teste de cunostinte profesionale Teste de personalitate Interviu Verificarea referintelor Grafologie, Astrologie

Rata eficientei % 70-80 70 50 50 30 10

Tabelul Nr. 15 - Eficienta metodelor de selectie. n alegerea metodelor care vor fi folosite n procesul selectionarii resurserlor umane trebuie luate n considerare si resursele financiare disponibile. Cea mai scumpa metoda de selectie este centrul de evaluare. Costul interviului se masoara n ore*om consumate. Testarea necesita angajarea unui specialist bun si competent. Cele mai ieftine metode de selectie care nu consuma mult timp sunt completarea formularelor si analiza CV-urilor, dar si n acest caz tot este relativ Cum si am spus mai sus, pe seama recrutari si selectiei personalului nu trebuie economisite resurse financiare. Banii economisiti acum pot genera cheltuieli n 10 ori mai mult n viitor.

3.4 Eficienta selectiei

Nu toate deciziile luate n procesul selectionarii sunt corecte. Pot aparea urmatoarele momente negative n urma procesului selectionarii de personal: Angajatul nu poate indeplini sarcinile puse. Cauza principala este calificarea si pregatirea necorespunzatoare. Toata vina n patrunderea persoanelor nepregatite n firma este suportata de departamentul de resurse umane si alte persoane care participau la recrutare si selectie. Probabilitatea aparitiei problemelor de acest gen creste n cazul nepregatirei corespunzatoare a managerilor care desfasurau selectie. Pentru reducerea probabilitatii luarii deciziei gresite, candidatii trebuie evaluati ct mai bine si din toate puncte de vedere corespunderii postului vacant. Interviuvatorul trebuie sa elimine aparitia eroarelor de tip halou, primei impresiei, de similaritate, si altele care duc la luarea deciziilor gresite. Angajatul nu este cointeresat n munca si repede paraseste organizatia. Aceasta problema apare deseori cnd angajatii sunt putin motivati sau supercalificati pentru postul de munca dat. Dupa o perioada scurta de timp persoana nemultumita si dezamagita de postul de munca pentru care a fost angajata, deseori pleaca la alta munca. n procesul de selectie trebuie verificata motivatia angajatului si asteptarile de la munca. Recrutarea candidatilor supercalificati poate dezamagi pe ei foarte repede n privinta postului. Bucuria patronul de "stelele" recrutate va dura foarte scurt. Postul trebuie descris angajatilor n timpul selectiei pentru spulberarea visurilor.

Angajatul noi nu se adapteaza n colectiv. Cauza principala aparitiei acestei eroare de recrutare este comunicabilitatea redusa a candidatului, capacitatea de adaptare, flexibilitatea redusa. Sunt cazuri, cnd candidati nu sunt acceptati de colectivul ntreprinderii. Trebuie acordata atentia corespunderii candidatului culturii organizationale existente, capacitatii de comunicare, personalitatii pentru evitarea acestor probleme n viitor. Angajatul amenintiaza securitatii ntreprinderii. n ultima vreme apar tot mai des cazuri cnd o persona este tremisa de catre concurenti. Angajarea acestei persoane, mai ales pe posturi importante, poate duce la pierderea pozitiilor pe piata, clientilor importante, now-haw, secretelor comerciale etc. Apare riscul angajarii unor persoane predespuse la furt. n acest scop, la unele firme mari se organizeaza departamentul special de securitate, care verifica pe toti candidati n privinta relatiilor cu mafia, concurenti, condamnari penale etc. Scopul neclar si recrutarea si selectionarea necorespunzatoare poate consuma foarte multi bani si timp si sa nu duca la nici un rezultat.

Eficienta procesului de asigurare organizatiei cu personal necesar poate fi evaluata prin urmatorii indicatori : Rata fluctuatiei de personal. Durata medie de lucru n ntreprindere de la angajare pna la concediere. Cheltuieli financiare n procesul de recrutare si selectie. Nivelul de ncalcarii disciplinei (absente, plecari nemotivate de la locul de muca etc.) ntre noi angajati. Rata rebuturilor facute de noi angajati. Numarul de accidente cu noi angajati. Numarul de reclamatii din partea clientilor, colegilor, sefilor n privinta noilor angajati. Numarul de concedieri a noilor angajati initiate de conducerea. Numarul de persoane care nu ai rezista perioada de proba.

Pierderi si daune suportate de ntreprinderea n cazul ineficientei procesului de recrutare si selectie: Pierderi directe; Pirderi legate cu productivitatea angajatilor care nclude pierderi suportate de ntreprinderea din cauza: productivitatii reduse, calitatii muncii slabe, rebuturi. Pierderi suportate de ntreprindere din cauza reputatiei proaste din cauza noi angajati (reducerea profitului, cifrei de afaceri, cheltuieli cu judecatorii, avocati, pierderi de clienti importanti etc) Cheltuieli cu training, transfer sau concediere angajatilor nepotriviti. Cheltuieli pentru noua anctiune de recrutare si selectionare din cauza neocuparii postului vacant n urma ultimii recrutari sau plecarii noilor angajati.

Cheltuieli inderecte nu pot fi exact cuantificate. n aceasta categorie ntra ,fluctuatia cadrelor, climat psihologic, motivatia redusa, satisfacerea redusa si altele

Principalele cauze aparitiei acestor probleme sunt: Pregatirea necorespunzatoare sau insuficienta a persoanelor care desfasoara selectia. Criterii de selectie nu sunt bine stabilite.

Lipsa sau insufucienta de resurse financiare sau cheltuirea nejustificata. Nu sunt elaborate proceduri de selectie. Folosirea necorespunzatoare a metodelor de recrutare si selectie. Lipsa planificarii resurselor umane si proceselor de recrutare si selectie n cadrul ntreprinderii. Oferta slaba sau necorespunzatoare postului (salariu etc.) si altele